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jueves, 17 de mayo de 2012

Deming - Base conceptual


El sistema de conocimientos profundos


En su último libro, The New Economics (1994), se explica el sistema de conocimientos profundos que es, algo así como, la última y sintetizadora idea de toda la filosofía de Deming y esta compuesto por 4 elementos: Apreciación del sistema; Conocimiento de la variación; Teoría del conocimiento y Psicología.

Apreciación del sistema: Un sistema es una red de elementos interdependientes que trabajan juntos para lograr una meta. Esta meta es el objetivo del sistema. Claramente, cualquier organización es un sistema formado por procesos, áreas, actividades y personas que trabajan de manera interrelacionadas para lograra el objetivo de la misma.
Los principales conceptos a tener en cuenta aquí son:
Þ      Debe existir un objetivo y todos lo deben conocer. Es imposible pensar que las personas que trabajan juntas se aliñen y cooperen entre si para lograr algo que no conocen o no está definido.
Þ      La actuación de cada elemento del sistema debe ser evaluada en función de su contribución al objetivo del sistema. Es utópico pensar que si cada persona, área o proceso hace lo debido (en términos de objetivos parciales), el resultado final será el óptimo. En este caso se estarían dejando de considerar las interacciones y relaciones cliente proveedor interno que son fundamentales para el logro de resultados.
Þ      El sistema debe ser activamente gerenciado como tal y no solamente cada una de sus partes en forma individual.
Þ      Se debe reconocer la importancia superior del sistema frente a la de cada una de sus partes.

Conocimiento de la variación: La primera cuestión aquí es aceptar que la variación es inevitable, cualquier proceso que consideremos tendrá variación en sus parámetros y variables clave. Estas variaciones podrán ser más o menos importantes en función de su relación con los valores aceptables para ese proceso.
La otra cuestión a considerar es que hay dos fuentes de variación que son las causas comunes y las causas especiales, si no somos capaces de identificarlas podemos cometer el error de tratar a unas como las otras y viceversa con el consiguiente perjuicio.
Las causas comunes de variación son inherentes a la naturaleza del sistema o proceso, es decir siempre estarán presentes a menos que cambiemos el proceso. Estas causas que generan el 85% de los problemas son acotadas y nos permiten establecer un margen de variabilidad que podemos comprometer. Por ejemplo, si hemos hecho un estudio estadístico de nuestro proceso de despacho y encontramos que, en condiciones normales de funcionamiento, podemos entregar una orden en un plazo que oscila entre 5 y 7 días, esto implica que causas comunes de variación generan ese desplazamiento de dos días.
Si efectivamente nuestro proceso se mantiene entre esos límites de variación, diremos que está en estado de control y seremos capaces de comprometernos en consecuencia. Es decir, podemos asegurar a cualquier cliente que enviaremos su pedido, como máximo, en 7 días. Si esto le sirve al cliente, satisfaciendo sus propias necesidades, diremos que nuestro proceso es apto para cumplir con esta especificación o requerimiento.
Si, en cambio, el cliente o mercado nos pide entregas en 5 días, deberíamos estudiar con algún método sistemático cuales son las más importantes causas comunes que están operando y, actuando sobre ellas,  modificar el proceso para lograr reducir los tiempos y la variación. Sería un grave error comprometernos en 5 días, sin hacer cambios en el proceso y solo pidiendo a nuestro personal que se esfuerce.
Los empleados no tienen nada que hacer, más allá de aportar su experiencia a un análisis de causas, para modificar un proceso en estado de control.
Podemos definir las causas comunes de variación como un sistema de fuentes de variabilidad aleatoria estabilizado en el tiempo.
Las causas especiales de variación son, en cambio, asignables, puntuales y sacan al proceso de su estado de control, generando resultados impredecibles. Si, por ejemplo, procesáramos una orden en 8 días, deberíamos analizar que causa especial operó (una partida de materia prima fuera de especificación, un operador no entrenado, una máquina rota, etc.), y tomar una acción rápida y directa sobre la misma. Las causas especiales son el 15% restante de problemas del proceso.
Como se deduce de lo anterior, lo primero que necesitamos de nuestro proceso es que este en estado de control, es decir sin causas especiales de variación. De esta manera estaremos seguros de poder predecir un nivel de funcionamiento. Luego, si ese nivel de funcionamiento no es apto, tendremos que trabajar sobre las causas comunes para mejorarlo.
La figura 1 nos muestra las principales características de las causas comunes y especiales de variación.

CAUSAS COMUNES
CAUSAS ESPECIALES
Son un sistema de fuentes de variabilidad aleatoria estabilizado en el tiempo
Son pocas fuentes de alto impacto
Son permanentes
Ocurren de manera circunstancial
Generan una distribución estable y predecible
Alteran la distribución de datos y hacen al proceso no predecible
Son las únicas presentes cuando el proceso está controlado (85%)
Cuando aparecen el proceso queda fuera de control (15%)
Disminuir su variación es responsabilidad de la dirección
Atacarlas implica acciones locales
Figura 1
Pasamos ahora al tercer elemento del sistema de conocimientos profundos:

Teoría del conocimiento: En este caso se enfatiza la necesidad de utilizar la predicción a partir de teorías que nos explican como ocurren determinados fenómenos.
Una de las claves es entender que información no es igual a conocimiento y que los empleados de todos los niveles deben conocer, no solamente como se realiza una tarea, sino porque, para que, como afecta a otros en la empresa y a los clientes externos, como impacta en los resultados, etc.
Esto permite un crecimiento homogéneo de la organización a partir de su capital más importante, los recursos humanos y sus conocimientos tácitos acumulados. Según el propio Deming, nada se paga más caro que la ignorancia.
El ciclo PDCA puede ser utilizado para generar permanentemente nuevas teorías y predicciones. La educación y el aprendizaje deben ser continuos a lo largo de toda la empresa como estaba planteado en los puntos 6 y 13 precedentemente comentados.

Psicología: Este último elemento del sistema de conocimientos profundos plantea el aspecto más importante y complejo de una organización: la comprensión de las personas que la integran.
Las personas son las que alcanzan los resultados y ninguna empresa puede trabajar con una calidad mejor que la calidad de vida en el trabajo de sus empleados. Es necesario entender que todas las personas son diferentes y por lo tanto existirán diferentes interacciones, estilos de comunicación, objetivos personales, etc. Será tarea de la gerencia gestionar colocando a cada quien en el lugar que permita optimizar los resultados, manteniendo un buen nivel de motivación para realizar un buen trabajo.

Como se puede observar el sistema de conocimientos profundos no reemplaza a los 14 puntos, sino que los sintetiza en cuatro grandes elementos que nos explican con gran claridad las claves de una organización.

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