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domingo, 9 de octubre de 2011

Realidad y Mitos de la Gestión de la Calidad

Participación en la mesa redonda de las Jornadas Regionales de Gestión integrada para la Sustentabilidad - UTN Regional La Plata 29 de Septiembre de 2011



Se puede afirmar que no hay gestión de la calidad sin mejora continua, ya que la propia norma ISO 9001 2008 – Fig. 1 MODELO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN PROCESOS, muestra la aplicación del ciclo PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar) para una Mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Sin embargo, no hay relación entre la certificación ISO 9001 y la efectividad de un proceso de mejora continua.

En una reciente investigación realizada en el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de Gral. Sarmiento, los resultados de un trabajo de campo aplicado a grandes empresas y desarrollado entre 2009 y 2011[1], no mostró evidencia de relación alguna entre los sistemas integrados de gestión y la certificación ISO 9001 con los resultados del programa de mejora continua. Cuando se analiza a las empresas con resultados muy efectivos (27% de la muestra), se encuentran empresas sin certificación ISO 9001 y sin gestión integrada.

Tampoco hay evidencia de que los modelos de excelencia o premios a la calidad garanticen un buen proceso de mejora continua. Cuando se analizan las 7 empresas de la muestra que han ganado premios a la calidad, se observa que solo 3 de ellas tienen programas de mejora continua muy efectivos, otras 2 lo consideran solo efectivo, 1 regular y la restante no tiene un programa formalizado.
Una segunda conclusión que podríamos observar es que los sistemas y estrategias mencionadas (certificación, modelos e integración), son deseables pero no garantizan un proceso muy efectivo de mejora continua.

Si observamos, en nuestro estudio, los datos obtenidos encontramos que menos del 50% de los gerentes tienen un involucramiento alto y lo que es peor, un número de casos cercano a 25% tiene involucramiento bajo. Probablemente como consecuencia de esto los niveles de involucramiento alto de los mandos medios y el personal operativo llegan solo a 35% y 12% respectivamente.

Esto plantea un primer interrogante, o al menos duda razonable, sobre la prioridad que las organizaciones le están adjudicando al proceso de mejora continua. En principio, se observa que no hay demasiadas dudas sobre la necesidad de su existencia, si tomamos en cuenta que el 93% de la muestra declaró poseer un programa formal de mejora continua.

Este dato contrasta fuertemente con estudios previos sobre PyMEs Argentinas (Formento et al., 2006), donde se observa que los equipos de mejora solo alcanzan al 36% de las empresas en la trama automotriz, 17% en la trama siderúrgica y alrededor del 10% en las restantes empresas. En este estudio, la existencia de grupos de mejora parece estar en relación directa al tamaño de la firma y al tipo de actividad.

Volviendo al análisis de grandes empresas, un dato preocupante que surge es que solo el 27% de la muestra considera al programa como muy efectivo y solo en el 40% de los casos se llevan estadísticas de los proyectos cerrados y en curso.

A juzgar por los resultados discutidos previamente, podemos inferir que aproximadamente 1 de cada 3 grandes empresas tiene un programa de mejora continua con resultados muy efectivos. Estos programas están probablemente entre los niveles 3 (mejora continua dirigida a una meta) y 4 (mejora continua proactiva), de la escala de Bessant et al., (2001)[2]. Esto implica que han desarrollado estándares muy altos y son Benchmark para el resto, aún cuando tienen que seguir evolucionando. Alcanzar el nivel 5, mejora continua total u organización que aprende, implica profundizar los mecanismos existentes, y crear otros, para capturar y compartir el aprendizaje generado al resolver problemas e innovar (Bessant et al., 2001).

Si analizamos las empresas con programas  de mejora continua altamente efectivos, se puede observar lo siguiente:
       I.       Han estado en evolución permanente, es decir el aprendizaje (lazo simple y lazo doble), ha generado modificaciones que han sido capitalizadas por las firmas para mejorar sus competencias endógenas. Esto ha alcanzado a todas las áreas de la organización.
    II.      La gerencia y los mandos intermedios participan activamente del sistema. De esta manera el aprendizaje es sostenible y se despliega más allá de los niveles jerárquicos de la firma.
 III.      Se trabaja con equipos que tienen diferentes roles (gestión participativa) y existe un método y herramientas de análisis que son el fruto de aprendizajes previos.
 IV.      Tienen un programa de reconocimiento que estimula la participación y la circulación del conocimiento tácito.
    V.      Se mide la participación y los resultados alcanzados para ajustar la estrategia (aprendizaje de lazo simple).

El resto de las empresas está, seguramente, entre los niveles 2 (mejora continua formal) y 3, ya mencionado. El grupo, denominado en este estudio “no efectivo”, se ubica seguramente más cerca del nivel 2, mientras que el grupo mayoritario, de empresas con catalogación de resultado efectivo, se acerca más al nivel 3. Una catalogación más precisa requeriría de una auditoría externa, en general muy difícil de realizar.

Cuando se compara a los dos grupos extremos de esta muestra, muy efectivos y no efectivos, surgen los principales hallazgos que podrían explicar las diferencias:
a.    Como ya se mencionó la evolución ha sido importante en el 100% del grupo muy efectivo. Contrariamente, son muy pocas las empresas del grupo no efectivo que han tenido alguna evolución.
b.    El alcance a todas las áreas (100% en el grupo muy efectivo), surge como otro factor diferenciador. Ninguna de las empresas no efectivas ha logrado este despliegue del proceso de mejora continua.
c.    La conformación de los equipos muestra también marcadas diferencias. El grupo muy efectivo tiene roles diferenciados y un método para el trabajo en equipo. Algunos de esos roles, como líderes y facilitadores (agentes de cambio e inductores de la participación), aparecen solo esporádicamente en el grupo no efectivo.
d.    La participación y el compromiso de la gerencia, que es fundamental para hacer sostenible el proceso de mejora continua y aprendizaje, es también una diferencia observable. Mientras que en el grupo muy efectivo, los directivos definen los temas, abren y cierran los proyectos y participan de los eventos internos, esto ocurre en un grado muy inferior en las empresas del grupo no efectivo.
e.    Finalmente la medición de participación y beneficios y el consecuente programa de reconocimiento, son también notables diferencias entre ambos grupos.

Es importante aclarar que la existencia de un componente clave en una empresa con resultado no efectivo no contradice lo anterior, ya que en las empresas muy efectivas los componentes clave mencionados como hallazgos, operan en forma sistémica. Por lo tanto su aparición en forma aislada no garantiza el resultado.
Esto último puede aplicarse a la capacitación que no ha sido mostrada como factor diferenciador. La capacitación es un componente clave del proceso de mejora continua y el aprendizaje organizacional, pero como condición necesaria y no suficiente. Es decir, la mayoría de las empresas no efectivas tienen un programa de capacitación en mejora continua, lo cual está bien, pero luego su proceso carece de otros componentes clave que impiden aprovechar los beneficios de la capacitación.

El desafío actual para la gestión de la calidad y la mejora continua como factor motorizador es pasar de lo formal a lo actitudinal, de ser algo más que hay que hacer a ser una forma más efectiva de trabajar, de ser responsabilidad de algunos a ser responsabilidad de todos.

Entender las barreras y preconceptos que impiden este cambio es el comienzo de la transformación.




[1] Formento et al., Análisis de las estrategias de implementación de procesos de mejora continua en Argentina, Informe final de investigación, Instituto de Industria, UNGS.

[2] Bessant, J., Caffyn, S., Gallagher, M., 2001. An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation 21, 67–77.

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