Nuestro pensamiento

EL DESAFÍO ACTUAL DE LA MEJORA CONTINUA ES INTEGRARSE A LAS RUTINAS DIARIAS Y GENERAR UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO MAS EFECTIVA Y CON MEJOR CALIDAD DE VIDA PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

sábado, 8 de octubre de 2011

Dilemas en la Gestión del Cambio

Conferencia inaugural del 16 Encuentro Nacional de Mejora Continua - SAMECO, desarrollada por Héctor Formento el 6 y de Octubre en la Universidad Kennedy


Todos los que estamos aquí somos conscientes de los beneficios de los procesos de mejora continua que han comenzado a instalarse hace más de 50 años, primero en Japón y luego en el resto del mundo.

También sabemos que esta evolución desde estructuras Taylorianas a procesos más participativos ha sido efectiva, en términos generales, y específicamente en términos competitivos, generando, no solo mejores resultados, sino también una mayor calidad de vida en el trabajo.
Esto ha promovido la creación de nuevas normas y modelos que intentan describir el “deber ser” de una organización “perfecta” o “excelente” y, en todos los casos, la base conceptual es simple y se estructura alrededor de la filosofía PDCA.
Hemos leído, visto y estudiado algunos ejemplos que se han planteado como íconos de este cambio y, como resulta habitual y humano, hemos pretendido copiar esos ejemplos exitosos.
Demás está decir que, mayoritariamente, estos intentos de copia han fracasado.
Surge entonces el interrogante de ¿por qué?  algo tan simple y evidente resulta tan difícil de practicar.
Intentaremos reflexionar sobre algunos dilemas en la gestión del cambio que pueden inducirnos posibles respuestas a este interrogante.
El primer dilema planteado es: ¿hasta dónde nos ayuda la estrategia?
Las estrategias son las actitudes que se planifican, en general después de analizar recursos y contexto, para lograr un determinado fin. Es terminología de origen militar y proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. El planeamiento estratégico surge a principios de los 70’ y se “populariza” rápidamente merced al despliegue generado por las grandes escuelas de administración: Harvard, Wharton y Pennsylvania y la posterior aparición de los MBA (maestrías en administración de negocios).
La táctica, en cambio, es el arte que enseña a poner en orden las cosas, o el método o sistema para ejecutar o conseguir algo.
Si bien estos términos se han utilizado frecuentemente en forma indistinta, tienen una diferencia concreta al referirse el primero a aquello planteado como objetivo de mediano o largo plazo y el segundo a la planificación de corto plazo que contempla los medios y actividades específicas a ser ejecutadas.
Esto no pretende ser una definición de libro, ya que cada autor o  “guru” tiene la propia. Lo importante es observar que si bien la mejora continua (con ese u otro nombre), no se discute ni se niega y parece formar parte de la estrategia de la mayoría de las grandes empresas, las tácticas aplicadas no parecen conducirnos aún al lugar correcto.
En este sentido, parece correcta la apreciación de Mintzberg (profesor Canadiense, famoso autor de diversos libros sobre gerenciamiento y administración), quien sostiene que hay tres falacias en el planeamiento estratégico[1]:
La falacia de la predicción, que supone que se puede predecir el futuro, la falacia de la separación que pretende separar el pensamiento de la acción, perdiéndose por lo tanto la valiosa posibilidad de la complementación y ajuste en un proceso altamente dinámico y la falacia de la formalización que pretende ignorar el valor de los sistemas informales y la posibilidad de aprendizaje permanente en la organización.
Esto último nos conduce a pensar que el planeamiento estratégico contempla algunos aspectos con gran rigor (los formales) e ignora o deja de lado otros (los informales). Este enfoque es interesante, ya que justamente lo formal es lo que se ve y por lo tanto puede copiarse, mientras que lo informal es invisible o queda oculto frente a una mirada convencional.
Desde aquí planteamos entonces nuestro segundo dilema, ¿en qué medida es importante lo informal, frente a lo formal?
Cuando preguntamos en un reciente trabajo de investigación, que se comentará mañana en este encuentro, ¿Qué resultados tenía el programa de mejora continua en grandes empresas?, las respuestas fueron variadas, pero lo significativo para este análisis fue que algunas organizaciones con sistemas formales certificados (normas ISO y premios a la calidad), no tenían procesos de mejora continua altamente efectivos, mientras que otras, sin estas formalidades, lo habían logrado. Sin pretender desacreditar a las normas ni a los modelos, esto parece indicar que hay aspectos “informales” que requieren atención.
Surge entonces el tercer dilema: ¿qué significa trabajar los aspectos informales?. ¿Debemos admitirlos o todo debe estar regulado? La respuesta surge inmediata, ya que las reglas, normas y procedimientos no pueden operar sobre las percepciones, las conductas, las actitudes, la voluntad, el estado de ánimo, etc., que existen en todos los seres humanos que forman parte de la organización.
Volviendo a la falacia de la formalización que plantea Mintzberg, encontramos la misma respuesta cuando el autor dice que: los procedimientos formales de la planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno.
Recapitulando, parecería entonces que la respuesta al dilema entre formalidad e informalidad no tiene una respuesta excluyente y, en cambio, ambos aspectos deben ser considerados para que el sistema funcione.
Para hablar sobre los aspectos formales vuelvo sobre el trabajo de investigación que les mencionara previamente donde al comparar nosotros las actividades que se desarrollan en las empresas con programas altamente efectivos y no efectivos, surgen diferencias que nos muestran aspectos formales clave a tener en cuenta. Los comentamos sintéticamente:
1.       El primero es el alcance, en términos de despliegue de la mejora continua en toda la organización. Esto muestra a este aspecto como integrador, estableciendo un lenguaje metodológico común y una sensación de “aquí trabajamos así”, que mejora la cooperación entre sectores y genera pertenencia. Lo contrario son las “islas”, a veces fruto del entusiasmo de un gerente o jefe intermedio, que finalmente se ven superadas por la desidia y el desinterés del resto de la empresa.
2.       El segundo es la medición de los costos evitados o mejoras logradas por el equipo. Esto, en general, permite visualizar a los proyectos de mejora como parte importante en la generación de resultados y si los mismos están en línea con los objetivos gerenciales para el año, les asegura sostenibilidad y recursos. De hecho los sistemas denominados: Dirección Hoshin; Gestión por directrices y Dirección por objetivos intentan recorrer ese camino.
3.       El tercero es la existencia de facilitadores internos (tengan este u otro nombre). Nos referimos aquí a los agentes de cambio que, como expertos metodológicos internos, cooperan en mantener el proceso vivo interactuando con equipos y directivos para destrabar recursos y sostener las actividades cotidianas. Cuando estos recursos están bien seleccionados, cosa que no es menor ni trivial, el sistema encuentra un pilar muy importante para sostenerse.
4.       El cuarto es la participación de los gerentes, tanto en la aprobación de los proyectos como en la apertura y cierre de los mismos. Esto, naturalmente, genera una señal sobre la importancia que se le asigna al tema en los niveles directivos. Fíjense que hablamos de participación y no de mensaje, ya que las personas perciben la participación como legitimadora de los mensajes y no a la inversa.
5.       Otro aspecto formal es la existencia de distintos roles en los equipos de mejora, para establecer responsabilidades claras, dentro de un sistema que pretende participación total. Los roles encontrados con más frecuencia fueron los de líder y sponsor. Elegir bien a los líderes es vital, ya que, muy frecuentemente, son impulsores principales de los equipos y referentes para los restantes miembros. Los sponsor, por otro lado, son la representación de la dirección y generan cierto nivel de protección y aval al trabajo que se realiza.
6.       Otra cuestión formal de gran trascendencia es el programa de reconocimiento, que complementa lo mencionado previamente sobre la participación de los gerentes y su rol como eventuales sponsor de los equipos. El reconocimiento puede ser otra señal fuerte que la organización da sobre la relevancia que le otorga a la participación de los individuos en el proceso de mejora. Habitualmente es motivo de grandes discusiones y las alternativas que tiene son casi infinitas. Lo importante es que sea percibido por los miembros de la organización como una forma justa, razonable y equilibrada de reconocer los aportes realizados.
7.       Finalmente encontramos que los equipos interdisciplinarios o interárea son también un aspecto importante de los procesos de mejora continua. Este tipo de equipos, apoya y profundiza lo mencionado al hablar del alcance y despliegue dentro de la organización. Su constitución debilita o destruye las barreras interdepartamentales que tanto daño pueden hacerle a una empresa.
No obstante, todo lo mencionado, pese a ser importante y provenir de una investigación sobre el tema, no puede constituirse en una receta para lograr un muy efectivo proceso de mejora continua porque no considera los aspectos informales que están integrados en la cultura de cada organización.
Veamos entonces algunos aspectos informales, generalmente obviados en Occidente, que tienen gran relevancia en los ejemplos que habitualmente tomamos.
¿Cómo identificamos un problema? El problema es una diferencia entre dos situaciones: una actual y otra ideal. Si no tenemos buenas comunicaciones es posible que las personas desconozcan ambas, es decir no sepan cual es la situación actual, y en ese caso creerán que es buena o normal, y no conozcan cual es la ideal.
Por otro lado, la sensación de que es malo tener problemas puede llevarnos a pensar que en realidad no los tenemos, porque de alguna manera todo funciona.  Taiichi Ohno, el guru de Toyota decía: “Nadie tiene más problemas que aquel que dice no tenerlos” “No tener problemas es el mayor de todos los problemas”. Nada se cambiará ni mejorará sin la “sensación” de problema en los términos que acabamos de definirlo.
Esto nos lleva a una segunda conclusión: los problemas deben hacerse visibles con mucha facilidad, para que así identificados se los pueda analizar y resolver. Si el sistema informal genera un ambiente o clima punitivo para quienes tienen problemas, estos serán ocultados y perderán visibilidad.
Una vez que un problema se ha identificado este debe ser clarificado y analizado para su resolución. Esto no puede hacerse desde un escritorio solamente, es necesario dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que llevan a tomar las decisiones correctas. Este proceso requiere de muchas comunicaciones informales, donde se escucha a todas las partes involucradas, se hacen consultas, se discuten las mismas constructivamente hasta arribar a consensos básicos.
Es cierto que este proceso demanda tiempo y no puede competir en este aspecto con una rápida decisión tomada unipersonalmente, pero el clima de confianza y armonía creado y el abordaje de todos los aspectos negativos considerados, hará que luego de tomadas las decisiones los resultados lleguen rápido y sin trabas.
Una cuestión derivada de esta búsqueda permanente de intercambios comunicacionales y consensos es lo que se suele denominar “autoridad just in time”. Se refiere a que los diálogos, discusiones y consensos van otorgando gradualmente la autoridad para ejecutar acciones basadas en los mismos. Por lo tanto, cada uno a su nivel, tiene permanentemente la responsabilidad de identificar y resolver problemas y, la autoridad para actuar se va consiguiendo en cada momento a medida que el proceso avanza.
Para que esto funciones debe generarse un acompañamiento (coaching) permanente  de los jefes y gerentes sobre sus supervisados, quienes a partir de estos diálogos de estructura básicamente informal, irán asegurando que las decisiones son las correctas y delegando la autoridad que surge de los acuerdos mencionados.
Otro variante dentro de los sistemas de toma de decisiones es el de las “contramedidas”. Este enfoque plantea que la palabra solución hace presuponer un final definitivo para el problema analizado, sin considerar que en realidad se está alcanzando una nueva situación de equilibrio superadora de la anterior pero seguramente modificable a futuro cuando nuevas condiciones así lo permitan.
Las contramedidas son acciones propuestas para atacar las condiciones existentes con los recursos disponibles. Lograr desarrollar un conjunto de contramedidas es ideal para poder discutir, analizar, probar y optar por la mejor alternativa minimizando los riesgos. Parece similar pero es muy diferente a nuestro esquema clásico de causa – solución y nuevamente promueve los diálogos informales y las búsquedas de consenso.
Otra cuestión informal de alto impacto y baja consideración en occidente es la reflexión posterior a la terminación del proyecto de mejora. Nos referimos en este caso a un proceso de análisis retrospectivo, respecto de la forma en que se trabajo durante el proyecto y que permite identificar fortalezas y debilidades propias. Las fortalezas se deben compartir con otros equipos para que sirvan de referencia y las debilidades deben ser tomadas como aprendizaje para lograr su corrección o ajuste en el próximo proyecto. Esta es la forma en que una organización aprende, el ciclo de reflexión posterior al trabajo permite no volver a repetir los mismos errores y, a su vez, potenciar aquellas cosas que han mostrado ser efectivas.
El peor enemigo de la reflexión es la sensación de urgencia permanente que nos lleva de un tema a otro sin solución de continuidad y repitiendo permanentemente los mismos esquema.
En conclusión, la dificultad de copiar sistemas altamente efectivos parece estar más relacionado con las cuestiones informales que con las formales, sin que esto pretenda decir que unas son más importantes que las otras.
Los aspectos formales se observan con mayor facilidad y, como los que hemos mencionado anteriormente, pueden ser reproducidos sin mayores inconvenientes si se toman las decisiones adecuadas. Tiene que ver con el diseño del sistema de mejora. Si quiero tener líderes en los equipos lo defino de esa manera, si quiero tener equipos interárea los armo con ese esquema, si quiero utilizar facilitadores internos los capacito y los designo como tales, etc, etc, etc.
Pero como hago para que los ingenieros de proceso no hagan modificaciones sin haber hablado con la gente de la linea, los técnicos de seguridad no implementen medidas para evitar un riesgo sin haber hablado con el operador del equipo, los supervisores, jefes y gerentes no tomen medidas desde sus escritorios sin haber ido al lugar donde ocurre el problema. Como hago para internalizar el diálogo y la búsqueda de consensos cuando mucha gente piensa que como tiene mucha experiencia en un tema nadie le puede aportar algo nuevo. Estas cuestiones, de naturaleza informal, generan tremendas barreras para la aplicación de un proceso de mejora con alta efectividad y no hay fórmulas preestablecidas para derribarlas, ya que tienen estricta relación con la cultura y el clima de la organización y se han solidificado con su historia. En muchos casos son barreras defensivas que intentan sostener un status conseguido.
Entonces el último dilema es: ¿puede cambiarse la cultura?, seguramente la respuesta es si, pero usualmente lleva años. Algunos piensan que es más rápido, y probablemente un paso intermedio para lo anterior, cambiar el clima. Nos referimos a las señales que la organización da, en el día a día, y que las personas perciben más o menos rápidamente. Un cambio de clima, positivo y sostenido, guiará hacia un cambio de cultura, es decir las personas comenzarán a creer en otras cosas y actuarán distinto en consecuencia.
En definitiva, parecería razonable pensar que la cultura y el clima organizacional son cuestiones importantes, habida cuenta que generan el marco donde se desarrollan los aspectos informales del trabajo.
Mañana podemos tener una visión muy real de varios de los aspectos aquí mencionados (formales e informales), cuando la Comisión de intercambio de experiencias en mejora continua haga su presentación en esta sala, ya que, a mi juicio, han hecho un excelente trabajo de recopilación de experiencias sobre el tema y nada mejor que escucharlas comentadas por quienes tienen la responsabilidad de llevar adelante estos procesos.
Concluyo esta reflexión volviendo a la pregunta con la que comenzamos: ¿Porqué algo tan simple y evidente resulta tan difícil de practicar?, a la luz de lo discutido contestaríamos que lo evidente es lo formal y lo hemos practicado en mayor o menor medida, pero no hemos podido ver las cuestiones informales que son invisibles para las miradas clásicas y no obstante tienen un tremendo peso a la hora de conseguir resultados consistentes y sustentables.
Finalizo diciendo que no pretendo decir que es sencillo gestionar el tipo de cambio que hemos comentado, sobre todo cuando hablamos de las cuestiones informales arraigadas en la cultura organizacional, pero, como todo lo que es difícil de lograr, puede convertirse en una sólida ventaja competitiva si se alcanza.


[1] Mintzberg Henry, 1994, The fall and rise of strategic planning, Harvard Busines Review, 94107.

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