Nuestro pensamiento

EL DESAFÍO ACTUAL DE LA MEJORA CONTINUA ES INTEGRARSE A LAS RUTINAS DIARIAS Y GENERAR UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO MAS EFECTIVA Y CON MEJOR CALIDAD DE VIDA PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

domingo, 30 de octubre de 2011

Consolidación de la Mejora Continua

DESPLIEGUE DE LA MEJORA CONTINUA EN TODA LA EMPRESA

En esta etapa se desplegará el plan en toda la empresa y se proveerán los recursos necesarios para su correcta aplicación. Una de las cuestiones relevantes será la capacitación en las técnicas y métodos que se requieren en el proceso de mejora.
La figura 1 muestra un esquema básico para esta finalidad. Con un entrenamiento de este tipo se garantiza una base metodológica para generar mejoras más allá del procedimiento convencional y cotidiano de la prueba y el error.


 Figura 1

Dentro de esta actividad de capacitación se dará un tratamiento especial a los facilitadores designados (Ver artículo: Perfil de Facilitadores y Black Belt en este BLOG, publicado en Febrero 2011).

El siguiente paso de esta fase es la promoción. Como su nombre lo indica significa divulgar actividades y resultados de modo que el programa se convierta en algo “vivo” que forma parte del día a día de la organización y está siempre visible para todos sus miembros.

Muchas son las acciones promocionales posibles, enumeramos a continuación algunas de ellas:

1.     Carteleras indicando resultados y actividades que se desarrollan en las distintas áreas.
2.     Publicaciones internas que circulan entre todo el personal y contienen datos de interés sobre el programa y su evolución
3.     Videos, pantallas, paneles, símbolos, banderas, etc. en distintos lugares de la planta referenciando elementos del programa.
4.     Jornadas, actos, charlas especiales sobre temas relacionados.
5.     Día de la calidad o la mejora continua donde se muestran resultados de equipos destacados.
6.     Cenas, almuerzos donde se confraterniza entre equipos y directivos.
7.     Visitas a otras plantas para observar el mismo fenómeno en otras realidades de proceso o negocio
8.     Participación en congresos, jornadas, o clases universitarias, donde los miembros de los equipos tienen oportunidad de mostrarse y mostrar sus trabajos a otros.
9.     Reuniones con grupos de clientes o usuarios para tener una mejor idea de que mejorar y como mejorarlo.
10.  Eventos deportivos y viajes para confraternizar entre miembros de distintos equipos.

Estos son solo ejemplos de distintas actividades típicas de promoción.
La fase de potenciación es fundamental para poner en marcha el proceso de mejora continua, el rol de la misma es activar los mecanismos “dormidos” de la organización y ponerlos en marcha hacia el proceso de mejora. Si el esfuerzo de los gerentes, involucrándose personalmente en esta etapa, falla o no es efectivo, o si los facilitadores han sido mal seleccionados, este esfuerzo perderá efectividad y el sistema volverá rápidamente a su punto de partida.
Se puede visualizar este proceso con la figura de un móvil que está siendo empujado cuesta arriba (Figura 2). Solo se moverá si la fuerza de empuje es suficiente y se mantiene aplicada, en la medida que la misma desaparezca el móvil retornará a su punto de partida o, aún peor, irá más allá del mismo. Esto en la práctica indicaría un retroceso que deja a la organización en una situación peor a la inicial (debido principalmente al descrédito generado y a la resistencia que tendrá cualquier nuevo intento).

Figura 2


La figura que acabamos de describir solo se modificará a partir de la obtención de resultados exitosos y su difusión en la organización. En general, nadie quiere ser responsable de un fracaso pero casi todos querrán asociarse a un éxito, es decir, si el sistema muestra que su funcionamiento es bueno, se logran resultados y aquellos que participan son distinguidos por la empresa y se destacan del resto, es muy posible que la participación se facilite y se pueda lograr una “masa crítica” que permita revertir el efecto del móvil descripto anteriormente.
La figura en este caso sería como si el móvil llegara a una zona horizontal primero y en bajada posteriormente, ya no haría falta la fuerza impulsora, sino más bien, alguien que controle el recorrido ya que la inercia permitirá que el movimiento continúe e incluso se acelere.
Estos procesos de implementación no son breves debido a su necesidad de operar sobre la cultura instalada, como se explicó previamente. No hay reglas fijas, pero la experiencia indica que es muy poco probable una evolución importante en menos de dos o tres años de trabajo consistente.
Frecuentemente, el principal desafío es encontrar “socios” internos que apoyen el proyecto y den ejemplos adecuados que otros quieran imitar. Más allá de los gerentes, sobre los cuales hemos hablado, también es importante como se selecciona a los primeros participantes de los equipos y proyectos de mejora. Una regla de selección razonable es la tipificada en la figura 3.



Figura 3

Aquí podemos observar un regla experimental que dice que aproximadamente el 15% de la dotación de una empresa (Grupo A), es personal proactivo que adherirá rápidamente al programa y pondrá su mejor esfuerzo para lograr resultados.
En el otro extremo tenemos otro 15% (Grupo C), que tendrá el comportamiento opuesto al anterior. Escepticismo, desinterés y hasta simpatía con la idea de que todo fracase. En este grupo se escucharán frases tales como: “es más de lo mismo”, “no va a funcionar”, “es una moda hay que esperar que se les pase”, etc. etc.
Finalmente aparece un tercer grupo (Grupo B, 70%), que está en una actitud expectante y puede evolucionar tanto positiva como negativamente según los resultados que se observen.
Si las cosas no funcionan bien y efectivamente todo queda en la nada en pocos meses, el grupo C fortalecerá su posición diciendo que ellos lo habían advertido y si bien el grupo A seguirá igual, porque se trata de personas con una actitud personal que va más allá de los avatares de la empresa, el grupo B (mayoritario), se inclinará hacia la actitud del grupo C, por propio convencimiento (al ver los resultados) y por aplicación de la ley de mínimo esfuerzo (para que esforzarse si finalmente todo va a quedar igual y no ganaremos nada), es decir el costo será muy alto.
Para prevenir este fuerte impacto negativo se sugiere iniciar las actividades, mayoritariamente, con los integrantes del grupo A, lo cual potenciará las posibilidades de éxito y si además la empresa reconoce a estos individuos, demostrando que no es lo mismo esforzarse que no hacerlo y este reconocimiento se divulga en toda la organización a través de las acciones promocionales, como ya se comentó, es muy probable que el grupo B comience a interesarse y se genere una masa crítica (A+B), que le de al sistema inercia propia. Este sería el punto crítico para sostenimiento al que se hacía referencia en la figura 2. 

BIBLIOGRAFIA
Shiba S. Graham A. Walden D. (1995). TQM: Desarrollos avanzados. Portland: Productivity Press.
Formento H. (2006). Manual de entrenamiento para equipos de Mejora Continua. Editorial UNGS. Buenos Aires.
Formento H. (2010). Diplomatura en Gestión de la Mejora Continua. (Seminario 8). Instituto de Industria, Universidad Nacional de General Sarmiento, Buenos Aires

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