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martes, 1 de marzo de 2011

Como aplicar PDCA con Herramientas Básicas

Un Método Simple de Resolución de Problemas


Que las personas conozcan una serie de herramientas y su posible utilización, no garantiza en general un uso racional y sistemático de las mismas, aún cuando hayan practicado algunas posibles aplicaciones.
La experiencia indica que resulta de gran utilidad al comienzo, establecer un método con pocas variantes de aplicación, que determine una secuencia de utilización de las herramientas básicas. Está probado que este método es útil para diagnosticar adecuadamente problemas crónicos en áreas industriales y de soporte independientemente de sus características específicas.

La existencia de tablas o matrices que muestran las distintas herramientas disponibles y sus posibles aplicaciones, es adecuado para los especialistas y líderes entrenados, pero no asegura rigurosidad metodológica a la hora de ser utilizadas por los equipos que intentan frecuentemente tomar atajos y avanzar hacia las soluciones preconcebidas desde los supuestos iniciales. Es decir, es posible que el diagnóstico pierda riqueza y cuestiones de importancia, no obvias, queden fuera de la discusión
.
El método tradicional y universalmente aceptado para la resolución de problemas es el denominado “de los 7 pasos”, que sigue la secuencia del ciclo PDCA. Sin embargo la bibliografía sobre el tema muestra en este punto las primeras diferencias en cuanto a la denominación exacta de cada uno de los pasos. Además, las corporaciones suelen establecer matices en este aspecto, estableciendo secuencias que tienen nombres y cantidad de pasos diferentes.
Todo esto no sería en principio un problema, ya que, la columna vertebral del sistema y su concepción básica es respetada por todas estas variantes mencionadas.
Podríamos definir los pasos clásicos de la siguiente manera:

1.   Seleccionar el tema y formar el grupo.
2.   Definir la situación inicial y establecer un objetivo.
3.   Analizar las causas del problema bajo análisis (debe entenderse como problema a la diferencia entre la situación actual y la situación objetivo).
4.   Desarrollar un plan de acción.
5.   Implementar el plan, obteniendo y administrando todos los recursos necesarios.
6.   Evaluar los resultados
7.   Estandarizar los cambios para mantener lo ganado.

Hasta aquí no existirían entonces demasiadas diferencias ni problemas conceptuales. Sin embargo, los distintos criterios a la hora de establecer que herramientas utilizar en cada uno de los pasos mencionados, ya que el menú ofrece variantes diversas, puede ser y generalmente lo es, una dificultad para conseguir resultados consistentes y una calidad pareja en los análisis realizados.
En la experiencia que se describe, no obstante su aplicación a distintas realidades fabriles, se utilizó una secuencia preestablecida de herramientas que mostró ser muy apta y sumamente exitosa en más del 95% de los casos considerados.

La secuencia mencionada es la siguiente:

  
1.   Selección del tema, líder y grupo: En este punto el comité respectivo define el tema de trabajo en función de prioridades previamente discutidas. Una vez seleccionado el tema se designa a los miembros del grupo, teniendo en consideración su experiencia y entrenamiento previo.
2.   Definición de la situación inicial y establecimiento de metas: Se inicia el trabajo determinando la situación inicial. Los grupos deben saber en este sentido que los proyectos de mejora deben estar adecuadamente acotados, claramente definidos y asociados a uno o más indicadores que permitan medir la evolución del mismo. Es inadmisible para esta metodología que el progreso hacia el logro de las metas establecidas sea materia opinable. El concepto básico aplicado aquí es que la mejora de la “Calidad” debe siempre medirse. La definición de la situación inicial, no debe en cambio, incluir ningún tipo de consideración sobre las posibles causas del problema y mucho menos sobre sus soluciones. Con esto se intenta minimizar la participación de los preconceptos y paradigmas establecidos en el análisis de causas que debe realizarse. El método descripto indica que los grupos deben contestar en esta etapa las siguientes preguntas: ¿Qué es el problema?, ¿Como se mide?, ¿Donde se observa? y ¿Cuando aparece?. Estas preguntas sirven par acotar la situación bajo estudio e identificar los indicadores asociados.
3.   Diagrama de Flujo del proceso bajo estudio: Se establece con esta herramienta un diagrama que marque los límites del campo de estudio y especifique las características, actividades y equipos que componen el proceso real.
4.   Torbellino de ideas: Se genera con esta técnica un listado completo de las hipótesis de causa del problema analizado.
5.   Diagrama de causa y efecto: Se discuten y validan las hipótesis de causa, construyendo luego un diagrama que permita visualizar las interconexiones y factores causales que nos lleven a la determinación de las causas raíz.
6.   Ponderación de causas raíz: Si no es posible medir objetivamente la participación de cada causa raíz en la conformación de la situación inicial, se establece un mecanismo subjetivo que apela a la experiencia de los miembros del grupo para asociar a cada causa con un valor numérico que establezca su grado de importancia para la resolución del problema. Para ejecutar este paso se definen primero una serie de criterios de evaluación de las causas, a los cuales se les da un peso en función de su relación con los objetivos del grupo y luego se califica a cada causa según su relación con cada criterio. Finalmente la sumatoria de los productos de calificación por peso, establecen la ponderación para cada causa analizada. La experiencia muestra que este mecanismo indica con razonable precisión el orden (en cuanto a grado de importancia), de las causas raíces surgidas del paso anterior.
7.   Diagrama de Pareto de las causas raíz: Con el resultado de la ponderación se construye un diagrama de Pareto de causas. Si se ha utilizado un método subjetivo de ponderación, es posible que el diagrama resultante no verifique la relación 80% - 20% indicada por el principio de Pareto. Sin embargo, los grupos pueden usar el diagrama resultante para mostrar el diagnóstico del problema y justificar un plan de acción que aborde como mínimo el 20% de las causas con mayor ponderación.
8.   Plan de acción: Se establece un plan de trabajo que ataque las causas en el orden anteriormente establecido, fijando para cada acción: responsabilidad, fecha de cumplimiento y recursos asociados. Se solicitan en este punto las aprobaciones que resulten necesarias al comité correspondiente.
9.   Implementación: Se hace un seguimiento cercano de la aplicación del plan ajustando el mismo permanentemente según la necesidad.
10. Evaluación de resultados: Se controlan los indicadores identificados cuando se definió la situación inicial.
11. Estandarización: Se realiza una presentación final al comité respectivo y se generan los mecanismos de estandarización necesarios para mantener los resultados alcanzados.

Toda esta secuencia metodológica se alimenta con información de campo (datos de las variables relacionadas), que los equipos van relevando de acuerdo a las necesidades planteadas por el proyecto en cuestión. 

2 comentarios:

  1. Muy buena la explicación ha sido de gran aporte para comprender mejor cada fase del PDCA.
    Saludos

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  2. Gracias Ing. Muy interesante información. Saludos!

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