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miércoles, 9 de febrero de 2011

¿Qué es un programa 6 "Sigma"?

Breve resumen para entender la propuesta metodológica denominada 6 Sigma

Autor: Ing. Héctor R. Formento

 Introducción
Seis sigma está definido por sus propios autores[1] como un proceso de negocios que permite a las compañías mejorar drásticamente los resultados finales, diseñando y controlando las actividades diarias, de manera de minimizar los desperdicios y el uso de los recursos mientras se mejora la satisfacción del cliente.
El término “sigma”, corresponde al uso de la letra del alfabeto Griego (σ), que se utiliza comúnmente para definir la variabilidad de un proceso. Un nivel de calidad “sigma”, indica cuan frecuentemente es esperable que ocurran defectos. A mayor nivel de “sigma”, menor es la posibilidad de generación de los mismos. Un nivel de calidad “6 sigma”, equivale a 3,4 defectos por millón de oportunidades.

¿Dónde comienza esta historia?
En la década del 80´y a comienzos de la década del 90´, Motorola era una de las compañías que estaba siendo acosada por sus competidores Japoneses, no obstante poseer varios programas de calidad. En 1987 un nuevo enfoque es introducido en la compañía y denominado “6 sigma”. Se trataba de un modelo consistente para comparar la “performance” con los requerimientos de los clientes (medición del nivel “sigma”) y un ambicioso objetivo de prácticamente calidad perfecta (meta “6 sigma”).
A medida que esta metodología se desplegaba por la organización, con el apoyo incondicional de sus máximos ejecutivos, las mejoras en calidad comenzaron a alcanzar niveles hasta ese momento considerados imposibles.
Dos años después de comenzar el programa, Motorola fue premiada con el premio nacional a la calidad de los EEUU (Malcolm Baldrige). La dotación total de la compañía se elevó de 71.000 empleados en 1980 a 130.000 empleados en el año 2000. Entre 1987 y 1997 se pudieron verificar los siguientes logros:

  • Las ventas crecieron 5 veces, mientras las ganancias aumentaron a un ritmo de 20% anual.
  • Los ahorros acumulados durante este período, como resultado de la aplicación del programa “6 sigma”, alcanzaron la cifra de u$s 14 billones.
  • Las acciones de Motorola subieron a un ritmo de 21,3% anual.

Todo esto se logró a partir de cientos de proyectos de mejora que afectaron todas las áreas de la compañía.
Este no es, por supuesto, el único ejemplo; Jack Welch CEO de General Electric, proclamaba en 1995 lo siguiente: “6 sigma ha cambiado GE para siempre....”.las ganancias en esta empresa, gracias al programa, fueron de 300 millones en 1997 y más de 600 millones en 1998.

Podríamos seguir dando ejemplos, que como los anteriores se han presentado en congresos internacionales de calidad (Allied Signal, u$s 2 billones en reducción de costos directos entre 1994 y 1999; Asea Brown Boveri, u$s 775.000 de reducción de costos anuales en una planta; Polaroid, 6% anual en mejora de resultados; etc). Todos estos datos no hacen mas que confirmar que estamos en presencia de un método exitoso para mejorar la competencia, los resultados y consecuentemente la subsistencia en el mercado globalizado.

En general los réditos posibles en una organización que no ha trabajado su sistema de calidad se pueden calcular a partir las pérdidas por ineficiencias de todo tipo (normalmente llamadas costo de la no calidad), que pueden llegar hasta el 30% de la facturación. Alcanzar un nivel “6 sigma”, significa bajar ese valor a niveles de un dígito.

¿Cómo se mide el nivel “sigma” de un proceso? 

El primer paso fundamental en “6 sigma” es definir claramente que es lo que el cliente quiere, en requerimientos explícitos. Llamaremos a estos requerimientos “características críticas de calidad”.
El próximo paso será establecer la probabilidad de defectos o fallas que ocurren con relación a estas características.
Una forma de hacerlo es a través de los métodos estadísticos clásicos, por ejemplo un proceso 6 sigma tendrá un Cp=2. Es decir, cuando el mismo está centrado, si se toma la distancia entre la media muestral y los límites de la especificación, esto dará 6 desviaciones estándar (habitualmente identificadas con la letra griega sigma).

El nivel “sigma “ de calidad es también frecuentemente expresado en defectos por millón de oportunidades (DPMO). Se muestra a continuación una tabla de conversión simplificada.

Rendimiento

DPMO
Nivel “sigma”
30,9%
690.000
1
69,2%
308.000
2
93,3%
66.800
3
99,4%
6.210
4
99,98%
320
5
99,9997%
3,4
6

Esta tabla está confeccionada considerando un descentrado del proceso respecto de la especificación de hasta 1,5 sigma. Esto se hace asumiendo que cualquier proceso puede tener corrimientos a lo largo del tiempo y no considerarlos sería tomar una visión de corto plazo.

Veamos un ejemplo para entenderlo mejor:

Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas. Supongamos que nosotros pasamos 100 unidades a través de la actividad Nro.3. Asumamos ahora que, en función de la experiencia, hemos determinado que existen 10 posibilidades distintas de falla o defectos que podrían afectar una característica crítica de calidad.
Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (aún cuando estos puedan ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos por unidad (DPU) son 6%.
Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los defectos por oportunidad (DPO) serán DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta forma de cálculo, nosotros podemos decir que la probabilidad de concretar una oportunidad de defecto es de 0,6% y por lo tanto el rendimiento de esta etapa será 100% - 0,6% = 99,4%; y si observamos la tabla anterior, corresponde a un nivel de calidad “4 sigma”.

Si nosotros quisiéramos ahora calcular el rendimiento total del proceso (Rolled Troughput Yield), lo debemos hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este ejemplo los rendimientos de cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el RTY sería 0,92 x 0,95 x 0,994 x 0,962 x 0,93 = 0,777, es decir un 77,7%.
Este valor es muy importante, ya que asumiendo que todos los defectos son reparables, hará falta 1,287 unidades equivalentes (en esfuerzo y materiales) por cada unidad buena a ser enviada al cliente.
Para maximizar el RTY, habrá que tener procesos con alto nivel de calidad en sus actividades (alta robustez) y el menor número de actividades posible (baja complejidad).

Debe recordarse que este cálculo es muy diferente al convencional que toma solamente salidas versus entradas, sin considerar todos los defectos retrabajados a lo largo de la línea de producción.

El proceso “6 sigma” de mejora continua consta de 5 grandes etapas:

Pasos

Mejora de proceso
1. Definir
  • Identificar el problema
  • Definir los requerimientos
  • Establecer los objetivos
2. Medir
  • Validar el problema/ proceso
  • Redefinir el problema/ objetivo
  • Medir las variables críticas
3. Analizar
  • Desarrollar hipótesis de causa
  • Identificar las causas clave
  • Validar las hipótesis
4. Mejorar
  • Desarrollar ideas para eliminar las causas raíz
  • Probar las soluciones
  • Estandarizar las soluciones y los resultados
5. Controlar
  • Establecer mediciones estándar para mantener los resultados
  • Corregir problemas si es necesario

Los pasos anteriormente mencionados se estructuran a partir de un enfoque cíclico similar al PDCA, pero con 5 etapas, habitualmente conocido con la sigla DMAIC.

Los proyectos son seleccionados como resultado de la realimentación de los clientes y los potenciales ahorros esperados. En otras palabras, se dará prioridad a aquellos temas con mayor impacto en los resultados y que agregan valor para el cliente y la organización.

Las herramientas y técnicas utilizadas para desarrollar los pasos previamente mencionados, son de una gama muy amplia y con un elevado aporte de métodos estadísticos. Entre otras podemos mencionar las siguientes herramientas:

Gráficos de control
Diagrama de afinidad
Estudios de correlación
Diagrama de Pareto
QFD
Análisis de variancia
Brainstorming
Diagramas de flujo
Diseño de experimentos
Diagrama de Ishikawa
AMFE
Análisis estadísticos varios

¿ Cómo se implementa un programa “6 sigma?

En realidad, el estudio de las experiencias exitosas demuestra que no son las estadísticas la clave del “6 sigma”, sino su forma de organización y despliegue del programa en toda la organización.
Una clara definición de roles aparece siempre como un elemento vital. Los roles mínimos son los siguientes:
  • Champion: Esta en el máximo nivel de decisión de la empresa. Crea la visión del programa, define su implementación y selecciona los proyectos.
  • Master Black Belt: Es el máximo especialista en 6 Sigma de la empresa. Tiene una visión macro del negocio. Programa el entrenamiento y es el coordinador de los Black Belt. Asiste en la identificación de proyectos.
  • Facilitadores de proyectos (Black Belt): Es un experto en el uso de las metodologías necesarias. Se selecciona entre el personal con mas potencial de la empresa. Recibe un entrenamiento inicial intensivo. Generalmente se dedica tiempo completo a esta tarea durante aproximadamente 2 años. Entrena a los restantes miembros de los equipos. Se le asigna responsabilidad directa sobre los objetivos de mejora establecidos con indicadores económicos concretos. Tienen un fuerte incentivo dado por la posibilidad concreta de evolucionar en la compañía a partir del cumplimiento exitoso del plan de mejora. A esto pueden también sumarse incentivos económicos.
  • “Green Belt”: Tienen una dedicación parcial en los proyectos correspondientes a sus áreas de trabajo. Son entrenados y coordinados por los “Black Belt”.

Una implementación exitosa va a depender de los siguientes aspectos:
    1. Iniciativa y compromiso de los máximos responsables de la empresa, que considerarán este programa como un objetivo estratégico de primer nivel, necesario para subsistir.
    2. Un sistema de medición inequívoco y confiable que permita medir continuamente los progresos.
    3. Comparaciones permanentes con otros productos, servicios y procesos, para establecer la real posición en el mercado.
    4. Incentivar al personal a cambiar los procesos en lugar de apagar incendios permanentemente.
    5. Educar a toda la organización.
    6. Realimentar el proceso mostrando permanentemente los resultados exitosos.
    7. Nominar y respaldar permanentemente a los “Black Belt”, para que sean los facilitadores, maestros, planificadores y consultores internos, que motivados hacia la mejora continua, “arrastran” a toda la organización hacia el logro de los objetivos establecidos.

Se supone que puede haber un “Black Belt” cada 100 empleados aproximadamente.

Conclusiones


En el mundo complejo y competitivo en el que nos toca vivir, es indudable que un sistema que conecta las decisiones con los resultados será de una ayuda invalorable. Por otro lado nadie puede discutir ya, la necesidad de trabajar en equipos y alinear objetivos para potenciar esos mismos resultados.
En definitiva, si una organización factura 100 y simultáneamente está “tirando” 20, debido a sus ineficiencias de todo tipo (costos de la no calidad), es indudable que sus posibilidades de competir y subsistir en el futuro serán mínimas.


Bibliografía

Breyfogle III Forrest, 1999, Implementing Six Sigma, John Wiley & Sons, New York.
Harry  Mikel, Schroeder Richard, 2000, Six Sigma,  Currency, NY
Pande Peter, Neuman Robert, Cavanagh Roland, 2000, The Six Sigma Way, McGraw-Hill, New York.




[1] Six Sigma, Mikel Harry, Currency, 2000.

3 comentarios:

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