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EL DESAFÍO ACTUAL DE LA MEJORA CONTINUA ES INTEGRARSE A LAS RUTINAS DIARIAS Y GENERAR UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO MAS EFECTIVA Y CON MEJOR CALIDAD DE VIDA PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

domingo, 27 de febrero de 2011

Perfil de Facilitadores y Black Belt

Roles y características de los coordinadores internos
(Facilitadores – Green Belt – Black Belt – etc)

Mantener el proceso de mejora “vivo” requiere, además de una estructura y un método de trabajo, de agentes internos de cambio que operen dinámicamente en el día a día de la organización. Estos agentes son fundamentalmente los facilitadores internos, cualquiera sea el nombre que se les de.
Los facilitadores internos son en general miembros de la organización dedicados ( a tiempo completo) al trabajo de coordinar el programa de mejora continua de la empresa. Dependiendo de las circunstancias es posible que una persona comparta esta actividad con otras en general relacionadas con la temática.
Debe existir por lo menos un facilitador por planta productiva. Los facilitadores participan generalmente de las reuniones del comité de mejora o de gerencia respectivo y acercan al mismo toda la información relacionada con el desarrollo del programa.

Las principales funciones del facilitador son:
  •            Activar el funcionamiento de los grupos siguiendo los lineamientos de la gerencia y los propios planes elaborados por los equipos.
  •           Asistir a los grupos como especialista en la metodología, en todos los casos en que esto sea requerido por los mismos.
  •           Administrar el programa en cuanto a llevar los datos estadísticos que corresponda, coordinar las capacitaciones de soporte, archivar los informes de los equipos que concluyen sus tareas, organizar las presentaciones de trabajos que se realicen a los comités o a la dirección, emitir los informes periódicos que se establezcan, etc.
  •           Ayudar a los equipos a gestionar internamente los recursos fuera de su alcance que cada proyecto pueda requerir. Esto puede estar relacionado, no solo con inversiones económicas, sino también con conseguir la participación de especialistas de otras áreas que sean requeridos para realizar determinados análisis o tareas que el proyecto plantee.
  •           Estar en contacto permanente con los grupos y en especial con sus líderes, a los efectos de detectar tempranamente cualquier dificultad que amenace al normal funcionamiento del proceso de mejora.
  •           Facilitar la comunicación entre los grupos y la gerencia.


Como figura clave del proceso el facilitador debe reunir condiciones especiales como ser:

·         Ser un experto conocedor de los métodos y herramientas utilizadas.

·         Tener buena capacidad de comunicación con todos los niveles de la empresa (es fundamental que puede mantener una conversación positiva tanto con un operario o delegado gremial, como con un gerente o director).
·         Tener una antiguedad y nivel jerárquico que faciliten su acceso a gerentes y directores en todas las circunstancias en que esto sea necesario.
·         Debe tener un máximo nivel de compromiso con el sistema de calidad en general y la mejora continua en particular.

Uno de los errores mas peligrosos que se pueden cometer es nombrar como facilitador a alguien desmotivado o con una personalidad débil o muy joven y con poco acceso a la gerencia.

En los últimos años las empresas grandes han comprendido la importancia de este rol y se han comenzado a formar grupos pequeños de facilitadores que, con nombres variados, se ocupan exclusivamente de los aspectos relacionados con la mejora de los procesos. Esto, lejos de ser un gasto, ha demostrado ser una de las mejores inversiones para competir en cualquier mercado.

Debe recordarse que el cambio cultural que se logra después de 3 a 5 años de trabajo consistente, es una de las ventajas competitivas más difíciles de imitar.

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