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EL DESAFÍO ACTUAL DE LA MEJORA CONTINUA ES INTEGRARSE A LAS RUTINAS DIARIAS Y GENERAR UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO MAS EFECTIVA Y CON MEJOR CALIDAD DE VIDA PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

miércoles, 9 de febrero de 2011

Las 7 Nuevas Herramientas

¿Qué son las 7 nuevas herramientas? 
Origen y Justificación

Dentro del variado espectro de las herramientas de gestión utilizadas en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolución de problemas, existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente[1].
El primero de estos enfoques esta referido a las situaciones, tal ves más convencionales, donde la información está disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemático que permita obtener conclusiones diagnósticas.
Este tipo de enfoque generalmente aplica a áreas de producción y es bien conocido a través del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)[2] y las siete herramientas básicas[3] que, entre otras, permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias.
Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los círculos de control de calidad Japoneses de la década del 60`), tienen, sin embargo, alguna ambigüedad en su constitución como grupo.
Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados, manteniendo este número de componentes como factor común, pero variando la integración de manera leve, según sea el autor y la tendencia.
La lista original de JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros)[4], contemplaba las siguientes herramientas:

1.      Diagrama de Causa y Efecto
2.      Diagrama de Pareto
3.      Hojas de chequeo
4.      Histogramas
5.      Estratificación
6.      Diagramas de dispersión y correlación
7.      Gráficos de control

Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones, generaron modificaciones en esta lista, introduciendo los “gráficos” (en general), en reemplazo de la estratificación (que tal vez es más un concepto que una herramienta), o en otros casos los diagramas de flujo[5] como séptima herramienta.

La permanencia del número siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido, en cambio, alterada por ningún autor. Esto, tal vez, este relacionado con el origen de este tipo de denominaciones que debe buscarse en las ancestrales creencias de los principales autores Japoneses.
Según Gitlow (1991), este número (además de ser considerado como “de suerte” en Japón), representa la cantidad de piezas básicas utilizadas por el guerrero Samurai al entrar en combate[6] (armadura, espada, espada larga, arco, flecha, capucha y casco), lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el número inalterado a pesar de las numerosas herramientas que existen para el análisis de problemas y que, de hecho, han sido utilizadas en diferentes ocasiones y en múltiples aplicaciones.

Existe una clara relación entre las herramientas básicas, el mencionado ciclo PDCA y los, usualmente denominados “7 pasos QC” (una secuencia lógica y sistemática para aplicar el método científico a las etapas de detección, análisis y resolución de problemas)[7]

Correlación entre herramientas básicas y pasos del ciclo de mejora


7 pasos QC
7 herramientas básicas
Ciclo PDCA
1.      Selección del tema
2.      Recoger y analizar datos
3.      Analizar causas
Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto.
Planificar
4.      Planear e implementar la solución

Ejecutar
5.      Evaluar resultados
Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto, gráficos de control
Verificar
6.      Estandarizar
7.      Reflexionar sobre el proceso

Actuar

Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de equipos de mejora en todo el mundo. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes), es más común su utilización en los niveles medios y bajos, que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora.

El segundo de los macro enfoques mencionados, corresponde a aquellas situaciones en donde no todos los datos para la resolución del problema están disponibles. Este enfoque, normalmente tipificado como el enfoque de diseño, ya que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos, está compuesto también por un conjunto de siete herramientas (se observa aquí nuevamente la importancia dada a la figura del número siete), que contrariamente a lo ocurrido con la lista anterior están precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las desarrollan. La herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas)[8], son las siguientes:

1.      Diagrama de relaciones
2.      Diagrama de afinidad (Método KJ)
3.      Diagrama sistemático o de árbol
4.      Diagrama matriz
5.      Matriz de análisis de datos
6.      PDPC (process decision program chart); Diagrama del proceso de decisiones
7.      Diagrama de flechas

Su utilización debe ser entendido dentro del marco de lo que comúnmente se conoce como mejora proactiva. Es decir, aquellas situaciones donde los cursos de acción posible son varios o no están claros y los datos existentes no pueden, desde su organización o análisis estadístico, establecer un diagnóstico indubitable.
El enfoque sistemático de los procesos de Mejora Continua, puede dividirse en tres fases con distintas características y diferentes alternativas en cuanto a herramientas diagnósticas.
El control de procesos, alude fundamentalmente al concepto estadístico de “estado de control”, permitiendo establecer los límites, dentro de los cuales la variabilidad esta definida y puede ser garantizada.
La mejora reactiva, se aplica en cambio a aquellas circunstancias donde la evidencia, a partir de los datos disponibles, muestra la necesidad de cambios para modificar uno o varios resultados de manera beneficiosa. La palabra “reactiva”, debe interpretarse aquí como una reacción frente al requerimiento que puede provenir de distintas fuentes (los clientes, el proceso, la tecnología, los materiales, los métodos, etc.).
Finalmente el escenario de la mejora proactiva, como ya fue definida, se plantea como una manera de enfrentar aquellas situaciones más desafiantes, donde ni la información, ni los paradigamas instalados, permiten establecer con claridad las acciones necesarias para la mejora, o incluso, empeorando lo dicho, tanto los datos como los hábitos y preconceptos aceptados descartan la posibilidad de cambios beneficiosos, con argumentos aparentemente lógicos y basados en la experiencia de los actores.

Es interesante analizar con algo más de detalle la importancia del punto que se está aquí planteando. Las fases de control de proceso y mejora reactiva previamente comentadas, son indudablemente, un avance significativo con relación a los tradicionales métodos de prueba y error, para la resolución de problemas crónicos. Si embargo, actúan dentro del marco de los paradigmas instalados y es, por lo tanto, poco probable que resulten en cambios “revolucionarios”.

Las 7 nuevas herramientas, en general, y el diagrama de afinidad (método KJ), en particular, apuntan, en cambio, a resolver este problema en particular: ¿cómo innovar traspasando los límites de los paradigmas instalados?; ¿cómo hacer que la experiencia, acumulada a lo largo de años, no signifique un obstáculo para concebir nuevas y diferentes maneras de hacer las cosas?. Este es indudablemente un problema especial y de resolución no trivial.

Thomas Kuhn (1962), en su libro “La estructura de las revoluciones científicas”, es sin duda quien mejor explica el concepto de paradigma. Si bien todas sus argumentaciones están referidas a la evolución científica, no resulta complicado trasladar estos conceptos al campo organizacional.
La idea de Kuhn de progreso se establece alrededor del concepto de “capacidad para resolver problemas”. La incapacidad de un “viejo” paradigma para resolver problemas importantes permitirá su reemplazo por uno nuevo, aún cuando dicho reemplazo no se asume como algo natural o exento de dificultades, ya que el nuevo paradigma enfrentará severas resistencias y se le exigirá que satisfaga la resolución de algún nuevo problema extraordinario (que el viejo paradigma no podía explicar), sin dejar por ello de resolver los problemas que si eran resueltos por el viejo paradigma.

Esta descripción es fácilmente trasladable al plano empresario, donde la mejora del proceso / producto deberá mostrar su capacidad para mejorar drásticamente los resultados (en el o los aspectos bajo estudio), sin dejar por ello de atender y mantener aquellas cuestiones que ya estaban precedentemente resultando satisfactorias.

La visión tradicional de progreso, manifestada en el positivismo lógico, consideraba que la investigación científica tenía un desarrollo básicamente acumulativo. Es decir, las teorías confirmadas son inmunes a modificaciones posteriores, y por el contrario, cuando surge una teoría nueva o más amplia que la existente, esta última se suma a la primera.
Por otro lado este proceso acumulativo se manifestaba como una paulatina aproximación a la verdad.
Conocemos en las organizaciones la frecuente argumentación, respecto de que hay una manera y solamente una de hacer determinadas cosas; por lo tanto esta “manera”, podrá ser perfeccionada (he aquí el concepto acumulativo mencionado), pero de ninguna forma cambiada, ya que la experiencia de “años en la materia”, así lo demuestra.

De acuerdo a la concepción Kuhniana de progreso podemos plantear dos diferencias fundamentales con la visión tradicional:

  1. La idea de progreso a partir de las revoluciones (según se definió en el punto anterior), contradice la concepción del proceso acumulativo, ya que, los cambios de paradigma no se corresponden con este supuesto positivista. Por el contrario, cuando se produce una revolución, las viejas teorías pierden vigencia dentro del nuevo paradigma.
  2. El concepto de “paulatina aproximación a la verdad”, también es negado por Kuhn, quien considera que no existe una meta o algo predeterminado hacia lo cual se avanza. Esta regla la aplica incluso para los cambios de paradigma, considerando que no necesariamente llevan a los científicos más cerca de la verdad.

No obstante lo anterior, Kuhn si admite que la ciencia normal (acumulativa), es eficiente para resolver problemas dentro del paradigma instalado. Esto aporta a extender la comprensión, alcance y precisión de dicho paradigma y es aceptado por Kuhn que esta  resolución de problemas significa inevitablemente una forma de progreso.

Para nosotros, y si bien los términos son ajenos a la literatura “Kuhniana”, se puede diferenciar aquí claramente, los alcances de nuestros enfoques para la mejora reactiva (dentro del paradigma) y la mejora proactiva como un intento, al menos, de establecer o alcanzar un cambio revolucionario que transgreda las fronteras de los hábitos y usos establecidos.

Al decir de Kuhn, el científico (para nosotros el observador), trabaja en su propio mundo, habida cuenta que, el paradigma instalado es su único acceso al mismo.
Según Gaeta y Gentile (1998), “Kuhn parece asumir, consecuentemente, una concepción idealista del mundo”. Es decir, las características de los objetos tiene relación con la actividad cognoscente del sujeto que observa.
La lectura de los siguientes párrafos nos amplían y aclaran esta cuestión:

“Aunque el mundo no cambia con un cambio de paradigma, el científico después trabaja en un mundo diferente”[9]
“ Sea lo que fuere lo que pueda ver el científico después de una revolución, está mirando aún el mismo mundo”[10]

Se confirma aquí por lo tanto la posible defensa de una postura más asociada al realismo metafísico que al idealismo anteriormente enunciado.
Existe un mundo independiente del observador, sin embargo, la observación y el conocimiento que de ella se desprende, está condicionado por el paradigma a través del cual se accede.

Gaeta y Gentile (1998), asocian esta dualidad Kuhniana, con las ideas de Kant en cuanto a la realidad fenoménica (el mundo que es percibido por el sujeto observador), conviviendo con la realidad nouménica (la realidad en si mismo). Según expresan estos mismos autores y tal como se desprende de lo anteriormente comentado, la diferencia principal estaría en que, para Kant, existe un único mundo fenoménico, mientras que para Kuhn, los “mundos construidos” son múltiples y dependen de los paradigmas que le dan acceso.

Podríamos finalmente concluir que, para Kuhn, existe un mundo real externo independiente de cualquier tipo de observación o conocimiento científico. Este mundo es inaccesible para el observador y por lo tanto la “verdad” es inalcanzable. Sin embargo, los paradigmas dominantes nos permiten construir un mundo, dentro de su contexto y con reglas inteligibles y aceptables en ese ámbito.

Entender estos conceptos nos permiten establecer, con cierto grado de realismo, las dificultades inherentes al logro de cambios significativos dentro de escenarios con fuertes paradigmas instalados. Las técnicas proactivas y las 7 nuevas herramientas como instrumentos de las mismas, apuntan a generar un enfoque metodológico válido para recorrer tan difícil camino. Las experiencias acumuladas indican que es posible.

Las 7 nuevas herramientas

Estas herramientas, denominadas también de planificación y dirección, creadas por el comité de investigaciones de JUSE (dirigido por Yoshinobu Nayatani), facilitan, como se explicó previamente, el abordaje de situaciones complejas con escasa o nula información cuantitativa.

No existe para este “set” de herramientas una secuencia preestablecida, como ocurre en el caso de las herramientas básicas, que permitan su utilización secuencial en diferentes circunstancias. De hecho, en mucho casos, algunas de ellas pueden utilizarse en forma aislada para atender la necesidad de una situación particular.

Una breve descripción de cada una nos permitirá entender mejor su posible uso y la aplicación desarrollada en este trabajo.

·         Diagrama de relaciones: Clarifica entrelazadas relaciones causales en problemas o situaciones complejas. Intenta contestar la pregunta ¿porqué sucede esto?. Se utiliza cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad), para la organización en familias que propone el diagrama de Ishikawa.
·         Diagrama de afinidad (método KJ): Es seguramente la herramienta más original de este conjunto y su correcta aplicación puede generar las mayores cuotas de proactividad en un grupo. En general se aplica a la organización de datos verbales (ideas, opiniones, pensamientos, etc.), provenientes de una situación confusa, compleja o desordenada, para su posterior análisis en función de su afinidad. Intenta contestar la pregunta ¿qué sucede en esta situación?. Facilita el reconocimiento de las estructuras básicas cuando se exploran problemas o situaciones complejas. Permite identificar los factores intervinientes y sus mecanismos primarios de interacción.
·         Diagrama sistemático o de árbol: Se enfoca a encontrar los medios más apropiados para alcanzar fines u objetivos determinados. En general intenta contestar la pregunta ¿cómo?. Es una excelente herramienta para “desplegar” objetivos, alcanzando niveles de detalle que puedan luego ser adecuadamente manejables y asignables.
·         Diagrama matriz: Es una herramienta que promueve el pensamiento multidimensional. Puede configurarse desde matrices que interrelacionan dos conjuntos de variables, hasta otras que lo hacen con múltiples conjuntos. A menudo contesta la pregunta ¿cuál?, identificando que elementos deben ser modificados, ajustados o diseñados para satisfacer determinados requerimientos, por ejemplo del cliente. La herramienta conocida como QFD (Quality function deployment), utiliza varios esquemas de matriz interrelacionados para alcanzar un efectivo despliegue de la voz del cliente dentro de la organización.
·         Matriz de análisis de datos: Facilita el análisis de grandes cantidades de datos numéricos, de manera que los mismos puedan ser visualizados y comprendidos con menor dificultad. Es la única herramienta cuantitativa de este conjunto. Intenta contestar la pregunta ¿qué pautas o patrones muestran estos datos?. Existen varios enfoques, para su construcción, desde la concepción estadística clásica.
·         Diagrama del proceso de decisiones (PDPC): Permite analizar un proceso o flujo de actividades encadenadas, con el objetivo de anticipar acciones preventivas y contingentes, resultantes de las distintas alternativas de evolución que el proceso permita concebir. En general contesta la pregunta ¿qué pasaría si.......?. Es muy utilizado en problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe ser garantizado en cuanto a eficacia de los resultados. Sus pariente cercanos son: el árbol de fallas, FTA (Fault tree análisis) y el análisis de modos de falla, FMEA (failure mode and effect analysis).
·         Diagrama de flechas: Una herramienta que utiliza las conocidas técnicas de PERT  (program evaluation and review technics) y CPM (critical path method), para definir temporalmente sucesos y actividades determinando los “cuellos de botella”. Apunta a  contestar la pregunta ¿cuándo tenemos que hacer esto?.



[1] Según Howard Gitlow (1991), existen tres grupos de herramientas: las 7 herramientas básicas; las 7 herramientas administrativas (7 new QC Tools) y las herramientas avanzadas
[2] Enfoque sistemático del proceso de mejora desarrollado por  Walter A. Shewhart y popularizado por  W. Edward Deming a través de sus publicaciones y enseñanzas en todo el mundo.
[3] Los autores Japoneses mencionan en general estas herramientas como “7 QC Tools” (ver TQC Solutions; Productivity Press, 1991)
[4] Japanese Union of Scientist and Engineers, asociación de calidad del Japón, creada en 1947.
[5] Ver “The Certified Quality Manager handbook”, publicado por ASQ (American Society for Quality) Quality Press, (1999)
[6] Según el profesor Noriaki Kano, en su serie de conferencias sobre “Problem Solving Activities”, dictadas en la Universidad de Miami en 1988, estas piezas son: gusoku (armadura); Kabuto (casco); Horo (capucha); Katana (espada); tacki (espada larga); Ya (flecha); Yumi (arco).
[7] Cuadro de relaciones establecido por Shoji Shiba en “TQM: desarrollos avanzados” (1993).
[8] Nombre generalmente utilizado en Ingles para este conjunto de herramientas (7 new QC tools), que en realidad tienen su origen en la década del 70´, en Japón. En castellano se suelen utilizar también las denominaciones: 7 herramientas de planificación y dirección (Shiba; 1993), o 7 herramientas administrativas (Gitlow; 1991).
[9] KUHN T. ; “La estructura de las revoluciones científicas”; (1962), pag. 191
[10] KUHN T. ; “La estructura.........”; (1962), pag. 203

8 comentarios:

  1. Muy buen análisis, gracias por la información.

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  2. Gracias por la Información. Justo lo que estaba buscando!

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  3. Muy completo, muchas gracias

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  4. Gracias por la información. Entonces debo entender que hay como 14 herramientas; sin embargo, su utilización estaría condicionado a la complejidad de la organización en estudio ¿es correcto?

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  5. Excelente aporte, ya que las herramientas de la gestión de calidad son muy útiles en las organizaciones industriales.

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