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EL DESAFÍO ACTUAL DE LA MEJORA CONTINUA ES INTEGRARSE A LAS RUTINAS DIARIAS Y GENERAR UNA NUEVA FORMA DE TRABAJO MAS EFECTIVA Y CON MEJOR CALIDAD DE VIDA PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

lunes, 21 de febrero de 2011

Reconocimiento y Motivación de Equipos

Los Programas de Reconocimiento

Introducción


Al interior de las organizaciones, los grupos han crecido en importancia, ya no es posible considerar solo el trabajo individual de los sujetos como insumo para la organización, es preciso  pensar en términos de relaciones sociales dentro de la empresa, en equipos de trabajo.  El resultado al que pueden arribar estos grupos, por su comportamiento sinergético y equidad, no sólo se traduce en elevados índices de eficacia y efectividad para la empresa, sino que repercute positivamente en la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros.
En la actualidad, las organizaciones exitosas consideran a su personal, como  una  fuente fundamental de competitividad, el factor humano se convierte así en la clave para alcanzar sus objetivos. 

Los grupos en la organización, pueden definirse como un sistema social, con sus relaciones, papeles, normas de conducta y valores, que regulan sus acciones hacia una tarea común (Campos 1995).  Según esta visión sistémica, se propone el estudio de los grupos, como un sistema social en el que prima la interacción de los sujetos, así como también las posibilidades de cohesión o conflicto.
Este autor desarrolla el concepto de grupo como un sistema social, a partir de examinar los inputs y output desde los cuales se genera una interacción con el medio o entorno.  Esto es, el grupo como un sistema social abierto, interacciona con su medio organizativo en primer lugar a través de lo que  Campos reconoce como entradas. Estas están compuestas tanto por objetivos de la empresa, tareas, actividades o clima laboral, como así también por aquellas necesidades de los sujetos relacionadas con sus expectativas y objetivos personales.   Luego de un proceso de transformación del grupo, se registran como salidas o resultantes aquellos estados de autorrealización, satisfacción y fortalecimiento del compromiso con la organización.

La clave está en el proceso de transformación, ¿cuáles son los aspectos que debe considerar la organización para la obtención de un output positivo?, ¿cómo lograr que el resultado de la interacción y trabajo en equipo pueda devenir en un aumento de la motivación de sus miembros, mayor compromiso con sus tareas y con la organización misma, y en consecuencia un impacto positivo en los indicadores de eficiencia y efectividad?.
El equipo, en pleno proceso de transformación, se ve integrado por cinco factores:
  • Técnico: conformado por la relación entre estructura y ejecución de tareas;
  • Humano: concerniente a las relaciones interpersonales entre los miembros de los grupos;
  • Directivo: representado por la función de liderazgo
  • Cultural: en referencia a valores y normas compartidas por los miembros;
  • Político: fuerzas internas o externas que influyen en su comportamiento.

Como todo sistema abierto, este debe contar con una función reguladora de las entradas y salidas, que permita mantener un cierto equilibrio o adaptación al proceso de cambio que implica ciertamente esta etapa de transformación para el equipo.

Uno de los elementos fundamentales en torno a este proceso de transformación -que involucra tanto la conformación como el trabajo grupal-, es quizás la existencia de programas de reconocimiento dentro de la organización.  O dicho de otra manera, los programas de reconocimiento constituyen uno de los factores que mejor contribuyen a mantener este equilibrio necesario entre entradas y salidas.  El reconocimiento asume aquí un papel fundamental, fortaleciendo en el proceso de transformación tanto los elementos de carácter individual, como aquellos producto de la interacción grupal.

Ahora bien, un programa de reconocimiento que se lleve a cabo en forma integral, contiene directrices o  esferas de atención desde donde deben partir las acciones de estimulación.  Se trata de hacer hincapié en los sujetos, persiguiendo la satisfacción de sus necesidades y así contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.

Los programas de reconocimiento, vistos como un medio importante del que dispone la organización para mantener, desarrollar y acrecentar el compromiso de sus miembros, tendrán  una influencia notable en el logro de su misión, por la vía de un fortalecimiento del trabajo grupal, la participación total y la motivación. En este sentido, resulta relevante partir de una revisión teórica de los principales estudios sobre estos temas.   Cabe señalar también, que la bibliografía disponible es sumamente amplia, y excedería a los fines del presente trabajo presentarla extensamente.  Tomaremos solo aquellos puntos en que puede vislumbrarse de qué manera este tipo de programas contribuye a retroalimentar los sistemas participativos  y motivacionales aportando significativos avances tanto a nivel humano como organizacional.

Participación y Motivación
 Formuladas desde diferentes puntos de vista, y según el aspecto que se pretende enfatizar, existen  múltiples definiciones y estudios acerca del trabajo en equipo.  Una de las concepciones que puede considerarse como pionera de la aplicación de sistemas organizacionales participativos es la propuesta por Kaoru Ishikawa (1986) en su presentación de los Círculos de Control de Calidad (CCC).
Según el autor, los círculos de calidad se apoyan en tres pilares o ideas fundamentales:
1.      contribuir al mejoramiento de la empresa;
2.      respetar la humanidad y crear un lugar de trabajo agradable;
3.      ejercer y emplear las capacidades humanas plenamente.

Pero también reconoce algunos factores clave tanto para su funcionamiento, como para la coordinación y mantenimiento de las actividades que desarrollan los CCC. 

Destaca la idea de voluntarismo.  Desde la creación de los círculos de CC, el autor señala la importancia de que la participación sea voluntaria,[1] nadie debe ser obligado a participar, es sumamente necesario que no exista coerción vertical en este sentido, ya que una acción de este tipo, podría repercutir negativamente en las metas y objetivos: “si los empleados no sienten que están participando en las actividades por su propio gusto, éstas no tendrán éxito”. [2] 

El auto desarrollo y el desarrollo muto son otros de los factores destacados por Ishikawa en su análisis.  El primero, enfatiza la importancia tanto de la educación como el adiestramiento. Esto es, generar para uno mismo un continuo  proceso de aprendizaje no solo a través de instituciones formales, sino incluyendo el estudio por cuenta propia.  El segundo, desarrollo mutuo, se basa fundamentalmente en la importancia del intercambio con grupos que atraviesan experiencias similares, tanto dentro de la compañía como así también en el exterior.  Darle a los empleados, la posibilidad de contar con una visión más amplia, conocer el proceso en su totalidad y poder contribuir con opiniones desde su propia experiencia.

La participación de todos los miembros es otro de los elementos que deben tener en cuenta los  CCC.  Tiene  que ver con propiciar la participación de todos los miembros del sector en que se lleva a cabo el círculo.  Si un área o sector se compone por ocho personas, es indispensable que participen las ocho, de otra manera, se corre riesgo de no poder llevar a cabo los fines propuestos por el equipo. 

Por último, el autor se refiere a la continuidad como uno de los ingredientes más importantes.  Es absolutamente necesario que exista continuidad, los grupos no pueden funcionar por un tiempo y luego disolverse.  En el camino hacia la obtención de resultados, es probable que atraviesen recorridos sinuosos, repletos de obstáculos, pero es necesario que no cesen en sus actividades por esta causa.  La continuidad es el criterio más importante para la elección de los círculos premiados en el “Gran Premio de Círculos de CC” creado en 1971. Según señala Ishikawa “(....) los círculos aptos para recibir el premio tienen que haber estado funcionando continuamente por lo menos durante tres años y cada uno tiene que haber resuelto no menos de dos temas por miembros (...) los círculos que han merecido el premio son aquellos cuyos miembros siempre están tratando de resolver problemas. En ese proceso se enriquecen con una valiosa experiencia cooperativa”.[3]

Ozeki y Asaka (1990) también señalan la importancia de contar con un sistema de premios y reconocimiento. Consideran que tener un sistema de premios es un factor importante en el fortalecimiento de las actividades de los círculos QC y asegura su continuidad. Entre los planes de compensación ideados por varias compañías pueden destacarse: 
§         Evaluar y otorgar premios por cada actividad de los círculos QC.
§         Evaluar el progreso anual o semi-anual de los círculos y otorgar premios.
§         Patrocinar conferencias de círculos QC, evaluar las exposiciones y otorgar premios.

Según Shoji Shiba (1993), lo ideal es propiciar una participación voluntaria[4] tendiente a desarrollar las capacidades del personal y facilitar la innovación. El trabajo de los grupos debe ser creativo y motivador.  Sin una importante participación de los empleados en los equipos de trabajo, la organización perderá grandes posibilidades de mejora.

A partir de la observación de los equipos de trabajo, el autor ha elaborado siete principios tendientes a agilizar o activar su funcionamiento:
1.Crear símbolos y normas: Los símbolos le otorgan identidad interna y externa al equipo. Elegir un nombre que los identifique, también resulta muy adecuado.  Por último, clarificar las normas de conducta dentro del equipo, contribuye a su funcionamiento.
2. Comprender a los miembros del equipo: Tiene que ver con reconocer y respetar la diversidad. Los equipos están integrados por individuos que poseen distintas necesidades, y reaccionan diferente frente a un mismo hecho o situación.
3. Despacio, después de prisa: Resulta conveniente que los equipos adquieran logros tempranamente.  En este sentido, se aconseja comenzar con problemas que puedan resolverse con cierta facilidad, de manera que los miembros puedan comprender el proceso de resolución y llegar a la eficacia deseada.
4. La delegación es apropiada, solo para el trabajo diario: Es importante que los miembros sepan que deben realizar el trabajo de mejora por ellos mismos y no es posible delegarlo en otras personas.  Sólo el equipo es responsable de la solución del problema que ha elegido resolver.  La práctica concreta del trabajo de mejora no es delegable, dentro del equipo no existen jerarquías, y por ende, todos sus miembros deben participar en las actividades que requiere el proceso. 
5. La escucha activa habla mas alto que las palabras: La escucha activa es importante, así como también la observación incondicionalmente positiva, la empatía y la conducta no verbal apropiada.  Pero, ¿qué significa practicar la escucha activa?, fundamentalmente el líder debe estar atento y escuchar a los miembros con empatía, aclarar lo expuesto por ellos parafraseando o resumiendo de manera de aclarar y facilitar el entendimiento mutuo. 
Sin duda, este tipo de actitudes favorece la cooperación, eleva la autoestima de los miembros y reduce las reacciones defensivas, facilitando así el trabajo de identificación de problemas y soluciones.
6.    Crear un entorno para aprender en equipo: El entorno en el que el equipo desarrolla su trabajo debe ser proclive para el aprendizaje de sus miembros.  Crear este entorno, si bien no es una tarea complicada, implica tener en cuenta ciertos aspectos básicos: la organización de las reuniones, la disposición física de las personas en las reuniones y el sostenimiento de la atención o concentración de los participantes durante el lapso establecido para las mismas.
7.    Estructurar equipos de trabajo: El trabajo en equipo combina el trabajo de grupo y el individual: el trabajo en grupo busca el consenso sobre los objetivos y métodos de acción, luego las tareas se asignan a individuos o combinaciones de estos. Las tareas son ejecutadas individualmente, previo acuerdo grupal de cómo poner en práctica los objetivos planteados.

Para que las actividades de los equipos logren cierta continuidad, es necesario facilitar la infraestructura adecuada, elementos como espacio, tiempo, formación, estímulos y reconocimiento, son clave para su motivación y mantenimiento.

La participación, apela a la necesidad de asociación y aceptación, pero sobre todo, genera en los individuos una sensación de logro.  En este sentido, es posible considerar a la participación como un medio de reconocimiento.  Se transforma en uno de los pilares desde los cuales pueden construirse  y llevarse a cabo programas de reconocimiento.  Según Koontz y Weihrich (1999), es muy extraño que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de acciones que le afectan, de que “se le tome en cuenta”.

Esta motivación, es la manifestación activa de las necesidades de  los sujetos.  No necesariamente existe una relación positiva entre motivación y satisfacción, un individuo muy motivado puede estar insatisfecho y viceversa.  Pero, resulta claro que en todos los casos el nivel de satisfacción conlleva a la acción y por ende repercute en el comportamiento y los resultados del equipo.

Un programa de reconocimiento que intente fortalecer conductas voluntarias, debe entender las diferencias entre motivación y satisfacción.  ¨La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.  La satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.  En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado¨(Kootz 1999).

Se hace necesario reconocer la diversidad que existe al interior de todo grupo humano, lo cual implica a su vez asumir cierta complejidad en relación a sus motivaciones. ¨Las personas se sienten motivadas para trabajar intensamente o no tan comprometidamente por una increíble variedad de factores¨[5]

Según Koontz, las motivaciones son reflejo de deseos, en tanto los motivadores, son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.  Las recompensas e incentivos constituyen también motivadores que intensifican el impulso a satisfacer los deseos motivacionales.  Los motivadores influyen en la conducta de los sujetos estableciendo una modificación o diferencia en lo que una persona realizará.

Frente a un amplio abanico de posturas[6] centraremos nuestra atención en tres teorías motivacionales, -a nuestro entender-, especialmente ligadas al tema que nos ocupa.

Quizás la más difundida de estas teorías, es la jerarquía de las necesidades propuesta por Abraham Maslow (1954).  Maslow establece una pirámide de necesidades que implica una jerarquía de importancia en orden ascendente.
Así, las necesidades fisiológicas, se inscriben en la base piramidal y son consideradas básicas para el sustento de la vida humana. Los individuos ciertamente necesitamos comer, respirar, dormir.  En tanto estas necesidades no estén debidamente cumplimentadas, el resto de las necesidades no podrán motivar a los sujetos.  Y así sucede con las otras en orden de importancia. 
Las necesidades de seguridad se refieren a riesgos físicos, temor a perder el trabajo o la propiedad. 
Luego, las necesidades de asociación y aceptación, tienen que ver con la necesidad de pertenencia, la gratificación que implica ser aceptados por los demás, incorporados a un grupo y lograr su respeto  y admiración (necesidades de estima).  Por último, esto conlleva a la autorrealización como la quinta necesidad: se trata de optimizar el propio potencial y realizar algo valioso.

Lo expuesto, aporta recomendaciones importantes para la función de los líderes de los equipos, estos pueden poner especial atención en las necesidades de asociación o afiliación y estima o respeto entre los miembros del grupo de manera de reforzar su identidad y mejorar notablemente la interacción tanto al interior del grupo como en la propia organización.

Varios autores han discutido la posición de Maslow, nos interesa destacar aquí una de las posturas: la Teoría de dos Factores de Herzberg (1959).   En realidad se trata de una modificación de la teoría de Maslow que agrega ciertos elementos interesantes para nuestra consideración de los programas de reconocimiento.

Herzberg y sus colaboradores, observaron que aquellas necesidades primordiales para la jerarquía que Maslow había establecido (fisiológicas, de seguridad y asociación), conformaban lo que ellos denominaron factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.  Es decir, su existencia no es motivadora, no provoca satisfacción, en tanto su inexistencia si deviene en insatisfacción. Solo es preciso que estén presentes. En cambio, las necesidades de estima y autorrealización, concuerdan en lo que Herzberg dio en llamar motivadores. La presencia de motivadores produce satisfacción y están en íntima relación con los contenidos del trabajo: el reconocimiento es uno de ellos, también el logro, el crecimiento laboral y los avances.  Estos son los que el autor denomina como verdaderos motivadores.
El reconocimiento, actúa sin duda como motivador, y como tal induce a alcanzar un alto desempeño en el trabajo.  Mientras que las motivaciones son el reflejo de deseos o necesidades, los motivadores son las recompensas o incentivos  ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer  esos deseos. 

Otra de las posturas que vale destacar en este punto, tiene que ver con la Teoría de la Equidad formulada por Stacy Adams (1963). Esta sostiene que un factor importante en la motivación de los sujetos, es la percepción que ellos tengan de la estructura de recompensas.

Repara fundamentalmente en la percepción subjetiva de lo justo de la recompensa obtenida y la mirada comparativa hacia las recompensas de los demás miembros del grupo u organización donde se aplique.  Es decir, debe haber un cierto equilibrio entre resultados e insumos de una y otra  persona.   Si alguien considera que se lo ha recompensado inequitativamente, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su trabajo o también quebrantar su participación.   Si en cambio, percibe que las recompensas son justas, seguramente mantendrá su ritmo de trabajo.
Una tercer alternativa podría ser que considere excesivos los premios o recompensas, lo cual conllevaría a dos acciones posibles: intensificar su trabajo o desestimar el status del sistema.

¨El problema es cómo administrar una organización para que los empleados puedan sentirse contentos y ser productivos; una situación en la que los trabajadores y los gerentes estén satisfechos con los resultados¨[7]

 Conclusiones
 “Una organización es un grupo de seres humanos (grupo social) que combinan sus actividades a través de una red relativamente estable de relaciones sociales”[8]   Esta integración,  supone una organización que se apoya fundamentalmente en dos aspectos:

§         uno de carácter interno, el grupo humano que la constituye,
§         otro de índole externa, el entorno que la rodea.

Reconocer esta red de relaciones sociales presentes en cada organización, nos lleva también a asumir cierta complejidad al interior de las mismas.  Según Morin (1995),  la complejidad supone en alguna medida “dificultad”: “quisiéramos evitar la complejidad, nos gustaría tener ideas simples, para comprender y explicar lo que ocurre alrededor nuestro y en nosotros.  Pero como estas fórmulas simples y esas leyes simples son cada vez más insuficientes, estamos confrontados al desafío de la complejidad” [9]

La implementación de un programa de reconocimiento, sin duda debe tener en cuenta esta complejidad de actores, relaciones, interacción y necesidades tanto del sujeto  individual como del grupo humano que conforma.  Es por ello que representa un desafío importante, que requiere ser abordado sin descuidar ninguna de sus piezas clave, pero fundamentalmente, implica desplazar viejos paradigmas (Kuhn 1962)[10] para dar paso a nuevas concepciones que reconocen oportunidades en el interior de una realidad repleta de incertidumbre.

“Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma”.[11]  

Un reconocimiento positivo, que motiva es considerado como un beneficio por el individuo, y deviene en distintas interpretaciones o vivencias que pueden ser morales, materiales, tangibles o intangibles, pero que sea cual fuera su recepción generan una situación de bienestar.

El ambiente que se genera a partir de la aplicación del reconocimiento, propicia actitudes tendientes a fortalecer el compromiso, la motivación, la innovación y el trabajo en equipo. Contribuye a conformar lo que Peter Senge dio en llamar organizaciones inteligentes ¨organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende en conjunto¨. [12]

El reconocimiento a los valores, rescata actitudes y comportamientos de los miembros de la organización, al  mismo tiempo que alienta sus intervención otorgando cierto marco de autonomía a sus acciones.  ¨Una organización inteligente, es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla¨.[13]

Como corolario del éxito del programa, creemos que uno de los valores mas relevantes que genera es una visión compartida, ¨la construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo¨.[14]  Es sobre la base de este compromiso, (asimilado por la solidez de un clima de motivación y reconocimiento)-   , desde donde puede comenzar a pensarse en el impacto o modificación positiva de los índices de eficiencia y efectividad para la organización.  Sin duda, un camino inverso, no podría llevarse a cabo con demasiada perspectiva de éxito.

Bibliografía

1.      Adams, Stacy ¨Toward and Understanding of Inequity¨ Academic Press, Nueva York, 1965.
2.      Campos, Eduardo, ¨Organización de Empresas Estructura, procesos y modelos¨, Ediciones Pirámide, Madrid 1997.
3.      Herzberg, F. ¨Managers or Animal Trainers? ¨ Management Review 1971.
4.      Herzberg, F. ¨The Motivation to work¨ John Wiley & Sons, Nueva York 1959.
5.      Ishikawa, Kaoru “¿Qué es el control total de calidad?” Editorial Norma, Colombia 1986.
6.      JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers); 1980 Tokio, General Principles of the QC circle.
7.      Keith, D y Newstrom J. ¨Comportamiento Humano en el Trabajo¨, McGraw-Hill, México 1996.
8.      Koontz, H.; Weihrich, H., “Administración una perspectiva global”, McGraw-Hill, México 1999.
9.      Kuhn, T.S. (1962) “La estructura de las Revoluciones Científicas”, Fondo de Cultura
10.  Maslow, A. ¨Motivación y Personalidad¨ Díaz de Santos, Madrid 1991.
11.  Mc Gregor, D ¨The human side o enterprise¨ McGraw-Hill, Nueva York 1969.
12.  Morin, Edgar “Paradigmas cultura y subjetividad” Editorial Paidós, 1995.
13.    Ozeki, K y Asaka, T., ¨Manual de Herramientas de Calidad¨, Productivity Press, Madrid 1992.
14.  Senge, Peter, ¨La Quinta Disciplina¨ Ediciones Granica, Barcelona 1995.
15.  Shiba, Shoji y otros “TQM: Desarrollos avanzados” Productivitiy Press,  Madrid 1993.
16.  Staw, B. ¨Organizational Psychology and the Persuit of The Happy/Productive Worker¨California Management Review, 1986.
17.    Worthy, F ¨You´re Probably Working Too Hard¨ Fortune 1987.
18.  Wroom V., ¨Work and Motivation¨, John Wiley & Sons, Nueva York 1964.




[1] La participación voluntaria aquí propuesta, se encuadra dentro de uno de los programas de participación posibles a ser aplicados por una organización: nos referimos a la administración democrática.   Davis y Newstrom (1996) señalan que la administración democrática, permite que los empleados tomen decisiones muy importantes.  El principal proceso a través del cual se materializa este tipo de participación es en la discusión grupal. El intercambio producido a partir de la interacción del grupo,  permite aprovechar al máximo las ideas y la influencia del equipo.
[2] Ishikawa, Kauro “¿Qué es el control total de calidad?” Editorial Norma, Colombia 1986.
[3] Op. Cit. Ishikawa 1986.
[4] En Estados Unidos y Europa, la participación es al inicio completamente voluntaria, obteniendo como resultado una participación de sólo 20 a 30 por ciento.  Partiendo de aquí se hace difícil poder llegar a una participación cien por cien sin una práctica  TQM sistemática que estimule la motivación y el apoyo, la implicación de la dirección y la puesta en práctica de una infraestructura.   Existen experiencias Japonesas, en las que se ha estimulado una elevada participación inicial, tras la aplicación de presiones indirectas, lo que devino luego en una participación completamente voluntaria.
[5] Worthy, F ¨You´re Probably Working Too Hard¨ Fortune 1987.
[6] Además de las tres teorías que hemos tomado para nuestro desarrollo, es preciso señalar algunas otras que poseen no de menor importancia. Nos referimos a la Teoría X y la Teoría Y de McGregor, la Teoría motivacional de la expectativa desarrollada por el psicologo Victor Vroom; la Teoría del reforzamiento formulada por Skinmer; la teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland entre otras.
[7] Staw, B. ¨Organizational Psychology and the Persuit of The Happy/Productive Worker¨California Management Review, 1986.
[8] Aken, V. Citado en Campos  ¨Organización de Empresas Estructura, procesos y modelos¨, Ediciones Pirámide, Madrid 1997.
[9] Morin, Edgar “Paradigmas cultura y subjetividad” Editorial Paidós, 1995.
[10] Kuhn, T.S. (1962) “La estructura de las Revoluciones Científicas”, Fondo de Cultura Económica, Bs. As. 2002.
[11] Senge, Peter, ¨La Quinta Disciplina¨ Ediciones Granica, Barcelona 1995
[12] Op. Cit. Senge, 1995.
[13] Op. Cit. Senge, 1995.
[14] Op. Cit. Senge, 1995.

1 comentario:

  1. Profesor:

    Excelente artículo, gracias una vez mas por compartir sus conocimientos.

    El tema de la motivación de los colaboradores de la empresa, de como se reconocen sus esfuerzos y su aportes originales y creativos, da para escribir mucho sin dudas.

    Creo que tal vez muchas organizaciones lo han subestimado, o no lo han comprendido cabalmente. Y comparto la reflexión final donde dice que primero debe lograrse una cohesión de los grupos, que estén motivados y sean reconocidos para después si ponernos a hablar de hacer Mejora Continua.

    Cordiales saludos.

    César Lanati.

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