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domingo, 6 de febrero de 2011

Claves para la Mejora Continua

Reflexión sobre los elementos clave que hacen al éxito o fracaso de un proceso de mejora continua. 

Autor: Ing. Héctor R. Formento
Conferencia desarrollada en el 9no. Encuentro de Equipos de Mejora Continua – SAMECO, en la Universidad Siglo XXI en Córdoba, en Noviembre de 2004.  

Vamos a tratar de resumir en este artículo, cuál es el futuro del proceso denominado Mejora continua, cuál es la verdad en relación a las nuevas tendencias, a la evolución de las técnicas y las metodologías, a la nueva terminología que se esta utilizando en la materia, que cosas realmente han dejado de usarse o no son más efectivas y cuales aparecen como nuevas o reveladoras de mejores oportunidades para el desarrollo del proceso de mejora.

La primera reflexión la vamos a hacer analizando las herramientas que habitualmente se utilizan. Es indudable y pocos se atreverían a discutir la importancia que estos elementos tienen para el trabajo de los equipos de Mejora Continua. Es indudable también que cualquiera sea la metodología que se aplique y aún con los diferentes esquemas que se puedan plantear, las herramientas son muy importante para sistematizar el proceso. ¿Podemos considerar entonces que son las claves de la Mejora Continua?.

Una reflexión un poco más profunda sobre el tema nos orienta a pensar que no. Si revisamos la larga lista de herramientas disponibles para los equipos de mejora encontramos que desde los métodos estadísticos, que tienen ya una larga data en las aplicaciones industriales, pasando por las siete herramientas básicas, las siete nuevas herramientas que surgen en la década del 70, y otro tipo de elementos como los análisis de modos de falla, los análisis de valor o las matrices QFD, entre muchos más, presentan una gama muy variada, amplia y completa de soportes diagnósticos a ser utilizados en los análisis de problemas crónicos.


Sin embargo el planteo de estos elementos como clave, encuentra su punto débil cuando pensamos tal vez en un ejemplo básico, la utilidad que puede tener un simple destornillador, como herramienta para reparar un equipo o una instalación, es indudable que puede ser de gran utilidad para quitar o colocar un tornillo, ¿pero de qué serviría sin la persona que lo utiliza?, y de qué serviría si esta persona no tiene el conocimiento, no tiene la experiencia, no tiene la habilidad para saber, dónde, cuándo y cómo ese tornillo debe ser colocado y debe ser quitado. Es decir, este ejemplo básico, tiene por objetivo llevarnos a la reflexión que, si bien las herramientas son un elemento importante, es indudable que están totalmente supeditadas a quién las utilice y su conocimiento o su habilidad para saber dónde, cuándo y cómo las debe aplicar. Por lo tanto la primer conclusión en este aspecto es que no pueden ser las claves de la Mejora Continua.

Analizaremos en segundo termino los modelos ya que hoy esta muy en boga la utilización de los mismos como elementos que permitan a las organizaciones auto diagnosticarse e incluso competir por premios o certificados que les permitan demostrara a sus clientes y a la comunidad en general el grado de excelencia o de desarrollo que han alcanzado. 
¿Serán entonces los modelos, dentro de los cuales pueden utilizarse las herramientas que hemos mencionado, las claves de la Mejora Continua?.


Si pensamos un poco mas en esto encontramos también una amplia variedad de modelos que organizacionalmente y dentro de lo que conocemos como Sistemas para la Administración de la Calidad Total existen en el mercado globalizado en general. En este sentido podemos mencionar desde las ya famosa normas de la familia ISO 9000, con la reciente aparición de la ISO 9001:2000 pasando por las normas ambientales o de seguridad y toda la amplísima gama de premio nacionales y regionales a la calidad; entre ellos naturalmente podemos mencionar a nuestro Premio Nacional a la calidad y algunos que son los más conocidos referentes a nivel mundial como el Malcolm Baldrige de los Estados Unidos o el premio europeo a la calidad, o tal vez el pionero de todos ellos, originario en la década del 50, el premio Deming de Japón. ¿Qué son estos premios o estas normas?: son modelos referenciales, en general les dicen a las organizaciones cual es el ideal teórico, mostrando un marco de funcionamiento pretendido. Cuanto mas se acerque la organización a este ideal, mayor será su nivel de desarrollo o excelencia en este campo.

Es indudable también en su utilidad como referencia diagnóstica y también puede ser importante, a nivel de imagen de la compañía, presentarse como ganadora de un premio o como empresa que ha certificado una norma. Sin embargo debemos tener en cuenta que los modelos y las normas si bien tienen una base común difieren entre sí. En general están concebidos de acuerdo a objetivos y modalidades locales. Si analizamos los Premios Nacionales a la Calidad podemos encontrar que si bien las premisas básicas son las mismas, las comparaciones entre el Malcolm Baldrige, el Europeo y el Deming, muestran importantes diferencias, probablemente relacionadas con las características regionales en donde cada uno de ellos ha sido concebido.


¿Puede entonces un premio ser la clave de la Mejora Continua?, la respuesta parece ser que no, porque si bien, repetimos pueden llegar a ser muy importantes, son una referencia que viene desde afuera y toda la experiencia acumulada en el terreno de la calidad nos indica de que los patrones sólo existen a nivel de definiciones básicas, pero en realidad cada organización es una micro sociedad con normas, reglas y culturas de funcionamiento diferentes y por lo tanto si bien las premisas básicas son aplicables en todos los casos, los desarrollos deben hacerse en forma particular. Difícilmente algo que viene desde afuera de la organización pueda ser la clave. Descartamos entonces los modelos como clave de los procesos de Mejora Continua, aún cuando reconocemos la importancia y el aporte que los mismos han hecho.

Avanzamos entonces a la tercer etapa y nos centramos en las metodologías, ¿son las metodologías las claves del proceso de Mejora Continua?. También aquí, y esto parece ya un factor común en este análisis, encontramos una cantidad importante de metodologías desarrolladas a lo largo del tiempo en el camino de los procesos de Mejora.
Desde los originales círculos de calidad japoneses de las décadas del 50 o del 60, pasando por toda una gama de métodos que, con distinto éxito han sido aplicados en organizaciones de todo tipo. Nos referimos a las técnicas conocidas como Kaizen, TPM, SMED, Just in Time, TQM, Reingeniería y en los últimos tiempos, y nos detendremos un poquito más en esto, las nuevas “Metodologías”, como el Six Sigma  y La Gestión del Conocimiento. Por supuesto que estas denominaciones no agotan las largas listas que existen en la materia, solamente queremos remarcar que, también aquí el número es importante y puede confundir a alguien que no este bien especializado en la materia ya que las terminologías nuevas siguen apareciendo sin solución de continuidad y en general, a través de publicaciones de distinto tipo que se ofrecen en el mercado, se presentan como algo nuevo que reemplaza con ventajas a lo anteriormente conocido.

¿Hemos descartado las metodologías viejas reconociendo que las nuevas son mejores y más reveladoras?; ¿será la clave la metodología y esa es la evolución que tenemos que seguir?. Tal vez podamos contestar la pregunta si analizamos las características de las que hoy aparecen como las estrellas en le firmamento de la calidad y la gestión de la innovación y el conocimiento, nos referimos justamente a Six Sigma y Gestión del Conocimiento, vamos a analizar brevemente estos dos elementos para tratar de sacar alguna conclusión en este sentido.

La metodología Six Sigma, que parece estar en la cresta de la ola, es mencionada por la mayoría de los especialistas y en muchas publicaciones importantes de calidad a nivel mundial; especialmente en Estados Unidos debido al auge que esta denominación o método ha tomado a partir de las experiencias exitosas de Motorola a finales de la década del 80´ y las siguientes, también muy exitosas,  de General Electric. Estas experiencias, junto con otras posteriores, han sido divulgadas a nivel mundial y han permitido un desarrollo del Six Sigma y una presentación como método que tendería a reemplazar a los existentes y que sería innovador y fundamental para obtener resultados espectaculares. Se pretende mostrar que ahora si existe una forma muy efectiva de desarrollar Procesos de Mejora  e incluso de diseñar nuevos procesos o productos. Sin embargo cuando intentamos mirar el Six Sigma con rigurosidad y profundidad encontramos, por ejemplo, que tiene un ciclo definido para la mejora, con cinco etapas, que se lo reconoce con la sigla DMAIC (iniciales de las palabras en ingles que significan:  definir, medir, analizar, mejorar y controlar).

Es interesante el desarrollo de este ciclo y sin duda útil y tiene sentido común, pero, ¿es una novedad?. Si miramos un poco retrospectivamente o incluso aplicaciones actuales de procesos exitosos, podemos observar que hay un ciclo que data de la década del 30´, que es conocido normalmente como PDCA o ciclo Shewhart o Deming (que tiene cuatro etapas en lugar de cinco : planificar, ejecutar, controlar y actuar), que sin duda y más allá de las diferencias semánticas y la pequeña diferencia en número 4 o 5 etapas tiene la misma idea y el mismo desarrollo que el ciclo que utiliza el Six  Sigma.

Es decir, lo que se presenta ahora como un elemento de una metodología nueva es algo que entre las décadas del 30 y del 50 fue desarrollado por los máximos referentes de los sistemas de calidad modernos y puesto en marcha y utilizado sin solución de continuidad desde aquel momento hasta ahora en el campo de los procesos de mejora de la calidad. Esta no es, entonces, una novedad.


Si analizamos otros elementos del Six sigma vemos que el corazón de la metodología y la base del entrenamiento que se realiza con quienes la van a aplicar (green belts, black belts, etc.), pasa por la utilización de métodos estadísticos y esto se presenta como algo novedoso respecto a lo que se venía haciendo.  Si a lo que se hace referencia es que en general los métodos estadísticos no eran las herramientas más aplicadas, eso puede ser cierto; si lo que se quiere decir es que esto es una novedad en la metodología, creo que nuevamente caemos en una falta de certeza al hacer esta aseveración, debido a que los métodos estadísticos para aplicar a procesos y tomar decisiones más racionales fueron desarrollados por Walter Shewhart en 1924 haciendo las primeras aplicaciones de las tablas de Control Estadístico de Procesos en la Bell compañía telefónica en los Estados Unidos. Es decir mal puede ser una novedad algo que existe desde hace ya 80 años.

¿Qué pasa entonces con el Six Sigma?, si no encontramos en su contenido novedades sino interesantes elementos que pretenden ser reutilizados; ¿por dónde pasa la cuestión reveladora, nueva, importante o clave del supuesto éxito?. Miramos algunas aplicaciones, estadísticas que ya van apareciendo y “papers” escritos en distintos lugares. Uno de ellos desarrollado en Europa dice que una estadística importante de aplicaciones muestra que el 70% de ellas son fracasos y 30% han tenido resultados excelentes. Por supuesto el estudio avanza y trata de  visualizar los elementos comunes en las aplicaciones exitosas. Desarrollamos a continuación, textualmente, parte del documento mencionado: “Aparece en forma constante la figura de un líder que ha creído en el método y ha impulsado  directa y participativamente su desarrollo a lo largo de la organización”. Esto que vemos aquí, una afirmación muy importante y tal vez para muchos de nosotros casi de sentido común para entender una aplicación exitosa, es lo que se ha encontrado en ese 30% de buenas aplicaciones en el Six Sigma, es decir, ¿qué hizo falta para que funcionara?,  involucración de las  personas en un sistema creíble a partir de lideres que tomaron un compromiso y lo llevaron delante de manera responsable y cumpliendo con lo que habían planificado.

Vamos a dejar por un momento el Six Sigma  a cuenta de que no encontramos allí la novedad o la clave que esperábamos y vamos a analizar un poco lo que significa la Gestión del Conocimiento. Una de las afirmaciones más frecuentes de esta temática es que el conocimiento es responsable del 75% del valor agregado incluso en procesos de fabricación. Indudablemente esto causa un impacto especial y confirma en nosotros la necesidad de explorarlo pero, ¿qué es el conocimiento, es acaso algo que se pueda comprar, es un elemento material, es un software?, ¿esta adentro de alguna persona en particular, de algún grupo o de alguna disciplina?. En realidad no lo podemos definir de ninguna de esas maneras el conocimiento no es un objeto y encontramos especialistas que nos explican que puede ser codificado o tácito. Tal vez sabemos bastante sobre conocimiento codificado ya que los especialistas en calidad hablamos mucho de normas, de certificación de normas, de cumplimiento de procedimientos, de políticas, etc. Todos elementos que se encuentran codificados a partir de la palabra escrita y que por lo tanto pueden ser leídos y supuestamente comprendidos por cualquier persona para hacer un uso racional y uniforme de ese elemento. Pero lamentablemente también existe el conocimiento tácito y ese, muchas veces, no puede ser codificado y encierra en sí mismo un gran valor dentro de lo que aquí estamos analizando.

Veamos entonces, ya que conocemos las formas de codificación, ¿qué significan las formas denominadas tácitas?. Cuando exploramos un poco más en este aspecto encontramos que esto se relaciona fuertemente con las experiencias acumuladas que tiene las personas, con las interacciones que se producen entre estas personas al compartir y poner en juego sus experiencias. Tiene relación con los vínculos ente grupos e individuos dentro de la organización e incluso con los hábitos y culturas que estos grupos desarrollan en el ámbito de las empresas, organizaciones e instituciones de todo tipo. Es decir, recapitulando, volvemos a encontrar que en la gestión del conocimiento no parece, nuevamente, haber algo novedoso, sino más bien el redescubrimiento de algo que existió siempre, que debimos conocer y apreciar aún cuando en la práctica no siempre ha sido así y que tiene que ver intrínsicamente con los individuos y sus experiencias acumuladas. Es casi evidente en este punto que estamos llegando a un elemento común, que seguramente como hemos visto no esta en las herramientas, más allá de su importancia indudable según ya se halla explicado, no esta tampoco en los modelos más allá que los mismos también tengan un aporte de valor que indudablemente debemos apreciar, no está en las metodologías que sin embargo tanto nos han ayudado a sistematizar las formas de análisis y tampoco, por más que algunos autores intenten demostrarnos lo contrario, aparece en las nuevas o modernas supuestas metodologías como el Six Sigma o la Gestión del Conocimiento, sin ignorar el aporte valioso que todas estas cuestiones hacen al desarrollo de los sistemas; pero en ninguno de estos elementos encontramos las claves de la Mejora Continua.

Las claves de la Mejora Continua como seguramente a esta altura ya todos estamos apreciando están en las personas, en los individuos que componen cada organización, cada institución, cada ambiente de trabajo. Aquella tan famosa y tan desgastada frase de, “las personas son el activo más valioso que la organización tiene”, indudablemente es cierta. Lamentablemente no siempre en la práctica esta afirmación ha sido aplicada y de hecho en muchas circunstancias hemos observado cómo los sistemas de gestión o la propia gerencia en forma global o a partir de algunos individuos en particular han utilizado permanentemente el paradigma opuesto. La pregunta que surge entonces es, ¿qué características debe tener el sistema para que este activo tan valioso pueda ser aprovechado, qué característica debe tener la gestión de recursos humanos para que realmente se confirme la hipótesis de que las personas son la calve?. Habida cuenta de las conclusiones a las que estamos arribando a partir de este análisis, si observamos las experiencias tanto locales como internacionales de aplicación de estos métodos en distintos ambientes, en distinto tipo de organizaciones e incluso en distintas culturas encontramos algunos factores que son comunes y que de todas maneras no se alejan demasiado de lo que nos dicta o nos indica el propio sentido común.

Para que el proceso de mejora continua se potencie y pueda ser exitoso, las claves son:
  • El sistema debe ser creíble y sustentable, es decir, debe proveer todos los medios y elementos necesarios para que el desarrollo de las actividades de Mejora Continua pueda ser realmente eficaz. Y no estamos hablando aquí de recursos económicos que estén más allá del alcance de una empresa en particular, sino de cuestiones básicas tales como: un lugar para reunirse, el tiempo disponible para hacerlo y el permiso o incluso el aliento de sus jefes o gerentes para participar en este tipo de reuniones.
  • Los líderes se deben comprometer en serio; es muy bonito desarrollar un discurso con frases que entusiasmen en una ceremonia de lanzamiento de equipos, en un congreso o en una reunión empresaria, pero si bien esto tiene un valor en sí mismo, se desmerece totalmente  cuando esas afirmaciones o esas frases no tiene luego una conexión con la realidad operativa, con el día a día. Cuando alguien dice que la Mejora Continua es una herramienta importante que la empresa va a desarrollar y luego delega su responsabilidad argumentando falta de  tiempo para escuchar la presentación de un grupo, participar de una reunión de seguimiento o de una ceremonia de lanzamiento de un proceso de capacitación o entrenamiento de líderes o miembros de equipo, indudablemente esta desdiciendo sus palabras con los hechos y esta cuestión es rápidamente apreciada por los miembros de la organización, que reconocen en este segundo mensaje una fuerza mayor que en el primero y actúan en consecuencia. 
  • Otra cuestión importante es que se deben reconocer los aportes; indudablemente la experiencia nos muestra que ningún programa de Mejora Continua ha funcionado consistentemente y se ha sostenido en el tiempo sin un buen programa de reconocimiento en paralelo, y no estamos hablando acá solamente de un reconocimiento económico, sino de una serie de elementos dentro de los cuales el económico puede ser un factor o no, pero la cuestión clave está en la señal que se de desde los niveles de dirección en el sentido de que la participación en los procesos de Mejora Continua es valorada por la empresa y que no es lo mismo entregar un aporte intelectual y volcar la experiencia a favor de los resultados y de la resolución de los problemas crónicos que no hacerlo. Si estas señales son claras a partir de cuestiones que pueden diseñarse como reconocimiento y pueden tener matices muy diversos de una empresa a otra, pero si este mensaje es claro, un porcentaje mayoritario de miembros de la organización se volcará a favor del procesos de Mejora Continua ya que naturalmente ninguna persona se siente incomoda, salvo excepciones muy minoritarias, participando de un grupo de Mejora y haciendo un aporte intelectual muy genuino a la resolución de un problema. De hecho, sin duda, la Mejora Continua bien aplicada mejora la calidad de vida de los individuos en la organización. Esto además va a indicar que los resultados positivos son buenos no sólo para la organización sino también para sus miembros y este mensaje indudablemente genera nuevos aportes, mayor entusiasmo y más adhesiones en la participación de los equipos de mejora.
  • Finalmente podíamos decir que las reglas de juego deben ser claras para todos y por lo tanto no debe haber sorpresas en el desarrollo del sistema. De esta manera se eliminará el escepticismo que muchas veces se encuentra en los miembros de los equipos, cuando se dan cuenta que sus instructores les dicen una cosa pero la realidad de la empresa les dice otra.

En las condiciones que acabamos de mencionar la Mejora Continua siempre tendrá éxito, independientemente de las herramientas, de los modelos y de las metodologías que se apliquen.

3 comentarios:

  1. Profesor Formento:

    Es un enorme placer leer sus reflexiones publicadas en este blog.

    Un abrazo.

    César Lanati.

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  2. Hola profesor Formento, yo estoy muy interesado en el tema, actualmente estoy desarrollando una tesis al respecto y muchas ideas aquí presentadas dan luz y sombra a mi investigación, esto me permite cuestionar y al mismo tiempo enriquecer la investigación.

    Un cordial saludo desde México

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    1. Jacobo, me da mucho gusto que te pueda servir de ayuda esta publicación. Espero que termines con éxito tu tesis y me encantaría poder leerla cuando este disponible. Te envío un cordial saludo.

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